员工激励和薪酬.ppt

现代薪酬管理发展的趋势全面薪酬制度薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度2、薪酬与绩效挂钩薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系3、宽带型薪酬结构工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间雇员激励长期化、薪酬股权化01目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：授予员工股权、期权02特鲁普曼的薪酬方案TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

??TC＝整体薪酬

BP＝基本工资

???AP＝附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励

???IP＝间接工资，福利

???WP＝工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等

???PP＝额外津贴，购买企业产品的优惠折扣

???OA＝晋升机会

???OG＝发展机会，包括在职在外培训和学费赞助

???PI＝心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足

???QL＝生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等）

???X＝私人因素，个人的独特需求（如：我能带狗一起来上班吗？）1工资确定主要是追求内部和外部公平，所以在方法上也区分为内部工资确定法和外部工资参考法。2内部工资确定主要依据岗位评估（工作评价），具体有评分法、要素比较法、岗位分类法3外部参考法主要是要做好薪酬调查和拟定你要采取的薪酬策略。四工资确定的方法基于职位价值的薪酬体系工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构STEP2STEP1概念：岗位评估是根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作的相对价值。追求内部平衡简单讲就是列举岗位的职责及对企业的贡献，然后根据其重要性进行恰当的评价，从而确定这些工作之间的相对价值。1、岗位评估完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多从事这种工作所处的环境越不好，这种工作得到的报酬就应该多一种工作对实现组织整体目标的贡献越大，得到的报酬也应该越多薪酬体系内部公平的特征2岗位评估考量点合计100评价要素指标指标界定权重%1岗位资格胜任本岗位工作所需的教育程度和相关工作经验的要求。102解决问题难度本岗位解决问题时的难度和创新要求。203沟通本岗位工作的沟通的难度和频率。124监督范围本岗位所施督导人员的数量和层次类别。105职责范围从事本岗位工作受控程度以及责任范围的广度。106战略地位本岗位所在部门在公司战略中的重要性。257工作条件本岗位工作所处的物质环境、体能负荷及所面临的安全风险性。801非量化——工作排序、岗位分类法02量化——评分法3岗位评估方法根据工作的相对价值或他们对组织的相对贡献来由高到进行排列01选择工作评价者和需要评估的工作02取得评价工作所需要的资料03评价排序（成对比较）优点：简单、易用缺点：只能给出谁大谁少，不能给出具体差距多大043.1工作排序法3.2工作分类法各岗位依其职务、职责、技术、工作条件和其他相关工作要素的不同而分成几类，将特定岗位的职责与各岗位的职责相对比，以同类岗位为参照，确定其相应价值。强调工作类别的差异不是单个工作的差异工作评价者确定工作类别的数目（5—15）种，一般为8种为各种工作类别中的各个级别进行定义将各种工作与确定的标准进行比较，定位在合适工作类别上的合适级别上3.2工作分类法程序举例：办事员工作类别体系第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往3.3评分法首先把岗位分为关键岗位和非关键岗位，然后选择