工作分析方法与案例.ppt

访谈法〔Interview〕

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职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。它是一种重要的收集根本工作信息的职位分析方法，通过访谈法收集的工作信息不仅是职位分析的根底源泉，而且可以为其他职位分析方法提供最初始的资料供给，例如通过访谈法获取的信息可以帮助我们开发职位分析问卷等。

一、访谈法的根本要素：

〔一〕参与者

在一般情况下，访谈的参与者为两人：职位分析师和被访谈者。在实际操作过程中，也会出现访谈中的一方或双方都为多人的情况，例如SME会谈法。

为了收集更为全面完整的职位分析信息，访谈的对象除了工作的直接任职者之外，往往还包括任职者在整个工作流程中的上游供给者〔supplier〕和下游接收者〔recipient〕、管理层级中的直接上级〔supervisor〕以及同事〔co-worker〕，对其下级的访谈可以作为信息补充。各类对象在访谈过程中所起的作用和提供的信息种类存在一定的差异，详见图5-1：;引导任职者进行扩展思维，根据任职者提供的线索深入追问，以获得附加信息，以信息的广度和有效性作为其追求的目标。;通常，职位分析师可以通过以下主要途径，实现访谈的结构化和标准化：;〔一〕?访谈准备阶段

在职位分析访谈的准备阶段主要包括以下几项工作〔见图5-4〕;〔二〕访谈开始阶段

访谈是双方面对面的交流互动的过程，因此访谈双方的情绪和心态对于访谈的效果起着相当关键的作用。从这种意义上说，在访谈初始阶段帮助被访谈者建立平和、互信的心态那么显得格外重要。在有些访谈实践中，由于初始阶段处理不当，往往会造成被访谈者对访谈产生疑心甚至敌意的态度，以致对整个访谈过程不配合或是不能准确的提供与工作有关的信息。;〔三〕?访谈主体阶段

职位分析师关心的首要问题是通过访谈获得关于目标职位准确而全面的信息。如果信息收集不够完整，将会直接影响职位分析结果的完整性；假设所获信息用于编制职位分析调查问卷，也会造成调查问卷的残缺，无法完整的勾勒出目标职位的任务职责。因此在职位分析主体阶段职位分析师的工作将围绕如何收集完整、准确???信息而展开。;第一步，寻找“切入点〞

首先，职位分析师应从一般信息入手逐步深入至问题的细节局部。主体访谈开始阶段很好的交谈“切入点〞是询问被访谈者所在部门与组织中其他部门的相互关系，或者目标职位与部门内外其他职位的相互关系，另外一些简单的话题，诸如工作环境等，也可作为深入访谈的“破冰船〞。随着访谈的逐步深入，所谈内容应逐步趋于具体、详细，主要询问被访谈者各项工作任务的“投入〞〔Input〕、“行动〞〔Action〕以及“产出〞〔Output〕过程。

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第二步，获取“主干〞——工作任务

在访谈过程中，可向被访谈者提供事先准备的任务清单初稿，与被访谈者就任务清单所列工程逐条进行讨论。针对任务清单初稿，职位分析师可以向被访谈者询问以下问题〔见表5-6〕：;如果访谈前没有准备任务清单初稿，职位分析师可通过以下问题启发被访谈者逐项列举其工作内容〔见表5-7〕：;〔四〕?访谈结束阶段

当按照访谈方案，访谈已经涉及目标职位所有的职责领域、收集到所有可能收集的与工作相关的信息后，意味着访谈即将进入结束阶段。另外一个限制因素是访谈时间。职位分析师应该根据事前方案把握访谈进程，假设需要超过方案时间，应及时和被访谈者及其上司沟通，征得同意。一般说来，访谈时间不宜超过3小时，过于冗长得会谈会使得双方感到疲倦乏味。

在访谈结束阶段，职位分析师应就表5-9中的问题与被访谈者进行再次沟通。;;〔2〕提示〔Prompting〕;〔5〕追问〔Probing〕;四、访谈法的优缺点;五、职位分析访谈记录表、提纲例如;〔二〕工作任务细化记录表;〔三〕职位分析访谈提纲例如;观察法;三、第一步：观察目标定位;四、第二步：研究设计与开发;我们可以通过以下途径增加观察的结构化程度〔见表5-13〕：;〔四〕所需设备工具;五、第三步：观察分析人员选拔培训;〔二〕培训;六、第四步：观察实施过程;〔二〕现场记录

在观察者和任职者之间建立良好的信任合作关系后，就进入现场观察记录的阶段。观察记录质量的好坏对结果的影响是不言而喻的，因此在观察记录的过程中，观察分析员一定要严格遵守观察记录的流程要求，本着严肃、敬业的态度完成对目标职位每个环节的记录工作〔见表5-15〕。;八、第六步：数据分析及运用;

;;十、附表：某操作职位“职位分析观察表〞;〔续上页〕;工作日志法;〔二〕编制工作日志填写表格;三、工作日志法操作要点;四、如何分析整理日志法收集的信息;五、工作日志法的优缺点;六、