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第四章战略实施

横向分工结构

横向分工结构的协调机制

1.顶点：组织内的管理层，其任务包括战略制定和边界管理。

2.作业：直接参与商品生产和劳务供应。

3.中间层：负责管理已完成的工作，从而将战略顶点的愿望转变为作业的工作。

4.技术结构：提供技术支持但不直接参与活动的员工。他们对工作进行，

但并不实际监督具体生产。例如人员和计算机专家。

5.支持性人员：提供正常工作流程以外的支持，不属于作业但却是企业环境必不

可少的部分。例如，、、书记员以及餐饮人员。

1.这是一种自我控制的方式。组织成员直接通过非正式的、的沟通达到协调，相

互之间不存在与被的关系；也没有外部干预。

2.这种机制适合于最简单的组织结构。同时也适用十分复杂的组织。

1.组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。

2.这位发布指示，监督工作。

1.组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动，据此标准进行检查和调

整。

2.企业的成员在执行标准的同时，就形成了某种程度的协调。

1.组织通过预先制定工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。

2.这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、和过程。

1.有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法。则组织只好

对其成员所应有的技艺、知识加以。

2.这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、的训

练，成为具有知识和技能的人才。在实际工作中，便可以根据自己的知识和技

能相互配合和协调。

3.这是一种超前的间接协调机制。

1.组织内全体成员对组织的战略、目标、、方针有共同的认识和共同的价值

观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此

团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。

2.组织所处内外部环境在不断变化，因而，企业对内：要及时调整，发挥创新精

神、协调效果和整体优势；对外要灵活适应，快速行动。

企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制。

企业组织扩大后需要单独执行控制工作时，便产生了直接、直接控制机

制。

当工作变为更加复杂时，协调机制便趋向。

在工作任务相当复杂时，企业便需要采用成果或技艺