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EVA管理的由来与应用

一、EVA管理的起源与发展

(1)经济增加值（EconomicValueAdded，简称EVA）管理的起源可以追溯到20世纪80年代，当时随着全球经济一体化和资本市场的快速发展，企业面临着前所未有的竞争压力。在这个背景下，美国思腾思特咨询公司（SternStewartCo.）的两位创始人杰弗里·斯通（JeffreyGarten）和亨利·斯托克曼（HenryStork）开始研究如何衡量企业价值，从而提出EVA这一全新的绩效评估体系。EVA管理的核心理念是通过扣除企业成本后的净收益，来衡量企业的实际经济贡献，这一概念迅速受到了企业的青睐。据数据显示，截至2018年，全球已有超过5000家企业实施了EVA管理。

(2)自EVA管理提出以来，其理论和实践都在不断发展完善。早期，EVA主要应用于企业内部的绩效考核，通过EVA指标来衡量企业的盈利能力和价值创造能力。随着时间的推移，EVA管理逐渐扩展到企业战略规划、资本预算、风险管理等多个领域。例如，可口可乐公司在1995年开始引入EVA管理，通过实施EVA，公司不仅提高了投资回报率，还实现了股东价值的最大化。据相关研究显示，实施EVA管理的公司其市值增长速度普遍高于未实施EVA管理的公司。

(3)随着全球化进程的加快，EVA管理在跨国企业中的应用日益广泛。跨国企业在面对复杂多变的市场环境和政策风险时，EVA管理为其提供了有力的决策支持。例如，荷兰皇家壳牌公司（RoyalDutchShell）在实施EVA管理后，成功地将资本配置到最具价值创造潜力的业务领域，从而在全球能源行业中保持了竞争优势。此外，EVA管理还促进了企业间的竞争与合作，促使企业不断创新和提升效率。据统计，全球排名前1000强的企业中，有超过60%的企业在财务报表中披露了EVA数据。

二、EVA管理的核心概念与原理

(1)EVA管理的核心概念是衡量企业价值创造，其基本原理是通过计算企业创造的经济增加值（EVA）来评估企业的财务表现。EVA的计算公式为：EVA=净营业利润-资本成本。其中，净营业利润指的是企业在一定时期内的税后净利润，资本成本则是企业使用的资本所应得的回报率。以苹果公司为例，在2018财年，其净营业利润为623.5亿美元，而资本成本约为317亿美元，根据资本成本率计算，EVA约为306亿美元，这表明苹果公司在该财年创造的经济增加值相当可观。

(2)EVA管理的原理强调，企业价值的增长应该大于其使用的资本成本。如果EVA为正，说明企业创造的价值超过了资本成本，企业价值增加；如果EVA为负，则表明企业创造的价值未能覆盖其资本成本，企业价值在减少。例如，通用电气（GE）在2000年代初期的EVA表现不佳，导致其股票价格下跌，最终促使公司进行了一系列的重组和业务调整，以恢复EVA的正值，从而提升股东价值。

(3)EVA管理还强调企业资源配置的效率。企业应将资本配置到能够产生最大EVA的业务和项目中。以亚马逊为例，尽管亚马逊在早期一直处于亏损状态，但其持续的高EVA增长吸引了大量投资者。这是因为亚马逊将资本投入到高增长、高回报的业务领域，如云计算和电子零售，这些领域虽然短期内可能亏损，但长期来看能够为股东创造巨大价值。EVA管理的这种视角促使企业更加注重长期价值和可持续增长。

三、EVA管理的具体应用方法

(1)EVA管理的具体应用方法首先涉及建立一套完整的EVA计算体系。这一体系包括确定企业的资本成本、计算税后净营业利润以及评估企业使用的资本。例如，在计算资本成本时，企业通常采用加权平均资本成本（WACC）模型，将债务成本和股本成本按照资本结构加权平均。以某科技公司为例，其资本成本计算如下：债务成本为5%，股本成本为10%，根据公司资本结构，债务占比40%，股本占比60%，则WACC为6%。接着，企业需要计算税后净营业利润，这通常通过将企业的净利润加上折旧和摊销费用，再减去利息费用和税收得到。最后，通过将税后净营业利润减去资本成本，得出EVA。

(2)在具体应用EVA管理时，企业需要将EVA指标与战略规划相结合。企业应根据自身的长期目标和市场定位，将EVA作为评估业务单元和项目投资回报的核心指标。例如，某汽车制造商在评估其新能源汽车项目时，会计算该项目的EVA，并与公司设定的EVA目标进行比较。如果项目EVA高于目标，则表明该项目有助于提升企业整体价值，反之则可能需要重新考虑项目的可行性。此外，企业还需定期对EVA进行监控和调整，确保资源配置与战略目标保持一致。

(3)EVA管理在实际操作中，还需要关注成本控制和运营效率。企业应通过优化内部流程、提高生产效率和降低成本来提升EVA。以某零售企业为例，通过实施EVA管理，企业发现其门店运营成本较高，因此采取措施降