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领导者绩效管理手册

第一章绩效管理综述

绩效管理是一个实现员工个体以及企业整体绩效最大化的系统方法。绩效的完整概念是员工实现了什么，及如何实现的有机结合体。

员工努力工作的结果即个人绩效，对于企业整体绩效具备重要价值。个人绩效和企业绩效之间的有机联系，是一种更加活跃的绩效源动力。将个人绩效的结果和企业整体绩效紧密相联，更有助于以下方面：

引导正确的绩效

不断提高

有效地按照重要性排序

减少错误性的开始

通过有效地计划避免临时性的“救火”

不仅指明绩效表现的目标值，而且说明员工应如何实现其个人绩效目标，可提高绩效指导的有效性。

员工如何实现绩效取决于员工本身拥有的技术及能力，若要实现具有竞争力的客户服务水平以及优良的绩效水平，需要更加关注员工是如何工作并完成任务的。

绩效管理计划由四个部分组成：

绩效计划；绩效指导；绩效评估；以及绩效奖励。以下就这些环节一一阐述。

绩效计划

绩效计划即与员工讨论并确定其绩效目标并获得其对于这些绩效目标的认同的过程，其中绩效目标包括结果性目标以及能力性目标。在进行绩效计划讨论之后，双方应对员工的绩效目标，以及如何实现绩效目标所需要的技能形成清晰的认识。经过绩效计划过程，将员工的绩效目标和企业整体的绩效指标紧密相连，而采用平衡计分卡的方式又将有助于集团实现更好的业绩结果。

建立有一定高度，但又现实的绩效目标需要管理层具备高超的技巧，何谓“现实的目标”，有时候的确难以界定。对集团而言，管理层自身必须清楚地理解分公司的绩效指标以及目标，由此帮助其他员工理解并转化为个人的业绩目标，管理层必须拥有一定的沟通技巧及影响力，有效引导员工认识到如何确定“现实的目标”。

绩效计划的第二个部分即涉及员工能力的提高，根据企业现有的制胜关键价值观和企业文化，设定的相关能力和行为性指标对员工进行评估，并同时给员工建议具体的提高措施。本文后面将会提到的季度性的绩效回顾和指导中，也会包括对每一项具体的能力性指标的完成情况进行回顾。

绩效指导

绩效指导即在和员工的日常工作接触中，帮助员工不断实现甚至超越已经建立的绩效目标。这个发展及提高的过程是通过不断跟踪员工的业绩状况，勉励目前作得较好的地方，对不足之处提出建议。

对于员工绩效的反馈必须是既有定性的，又有定量的。经理们应该学习一定的指导技巧，给员工进行正面的，鼓励性的绩效反馈，而非一味的指责员工，因此经理们要学习在员工到达甚至超越了绩效目标时，对员工进行鼓励。

评估奖励

绩效评估即回顾过去的工作绩效及其趋势，运用绩效评估表格，对结果性指标及能力性指标进行评分，并确定今后提高的方向。过去设定的绩效目标以及根据绩效目标进行的评估结果是评定绩效工资的重要参照基础。

管理层必须通过不断地指导，对员工的绩效管理负责。在整个绩效管理过程中通过这种积极的参与方式，管理层将有效激励员工运用恰当的能力实现绩效目标，最后，将实际实现的绩效和事先设定的绩效目标相对比，管理层将能发觉阻碍成功的原因，以及在后来的一年中提高绩效的办法。

对能力的评估使员工能够在目前的岗位上继续发展必需的技能，这也为有效为员工指出职业发展道路提供了参考。

绩效奖励即根据绩效结果进行工资增长及奖金发放，以及提供无形的奖励如提升。绩效结果和工资增长、奖金发放之间的联系越强，就说明集团在薪酬系统方面所进行的投资是真正奖励了那些为实现公司绩效目标作出贡献的员工及其绩效。这种紧密联系需要在绩效计划，绩效指导，以及绩效评估上的效率最大化，而不能仅仅依靠薪酬管理的力量。

管理者必须拥有一定的技能，通过一定的工具来确定“合适的”绩效目标，且这种绩效目标的实现是能够通过配套的薪酬计划进行奖励的。由此，员工能够不断被激励去创造出更好的绩效，公司也能确保所花费的薪酬成本确实用以奖励实现企业整体业绩目标的员工及他们所作出的努力。

此外，本手册中也会介绍具体步骤和行动、绩效管理工具、基本工资调整等方面的内容。

一、设定集团的绩效考核指标，将指标下达给分公司，分公司管理层开始设定员工个人绩效指标。

步骤

集团计划人员和分公司领导层讨论绩效指标。

分公司领导确认绩效指标，以及达到绩效指标的战略性目标。这些目标是较高层次的，可指导员工设定个人目标。这些战略性目标也是衡量分公司成绩的一部分。

分公司领导层讨论基于以上战略目标和绩效指标的各部门目标。

分公司领导层为自己和员工制定个人绩效指标。

工具

集团整体目标、价值、使命与绩效指标

分公司绩效指标

目标表

绩效管理领导指南

绩效计划

二、通过年中指导加强绩效管理措施的贯彻

步骤

参阅绩效管理领导指南第三部分《指导与加强》

进行指导前先确定关键绩效指标

准备按目标值监督个人实际绩效表现

提供适时指导和适度加压

按计划举行阶段性会议以回顾绩效成果

需要时增添额外计划以确保目标实现

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