华为组织绩效管理.pptx

组织绩效管理;目录;组织绩效管理是战略落地的抓手;价值链管理整体框架;公司绩效管理整体框架;组织绩效：在一定周期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。;什么是组织绩效？;组织绩效管理的主要原则;什么是公司认可的绩效？;目录;组织绩效管理流程;绩效管理阶段;目录;战略规划与解码;BLM模型简介;战略解码;BEM（BusinessExecutionModel）业务执行力模型——强调公司战略到关键人员个人绩效承诺（PBC）的目标关联与闭环管理;对公司战略和业务目标的支撑;;战略解码框架;客户和市场选择

产品价值定位和竞争力

定价策略

客户和产品组合

品牌资产

人员本地化和劳动生产率

制造流程和产出

采购战略

控制获取客户的成本

客户保留

一般管理费用

管理信贷和客户应收账款

优化存货量

供应商选择

优化设备资产

成为精简运营企业

利用IT;;CSF;24;说明：为了牵引组

织采取达成战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。;;;战略方向是为了牵引组织采取达成中长期战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。战略方向基于对未的判断，是方向性的、全局性的高层次决策的谋略。战略是有限资源下的经营活动取舍，是下一步马上要的、对未来有重大和长期影响的事项

;;中长期关键战略举措又称关键成功因素(CSF)，是为达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管理以确保竞争优势的差别化核心要素。;组织资本;关键成功因素在多数情况下为动宾短语，如下图所示:;;;;;;;年度业务关键措施目标导出，又称CTQ-Y导出。其中，CTQ(Critical-to-Quality，品质关键点》是从客户与经营角度，对过程或输出提出的关键业务特性，是为了支持战略达成当年业务目标所需改进的关键点。Y是指CTO的绩效测量指标，通过Y可以知道现有绩效水平，因此，可以有效选定Y作为测量CTO的核心指标作为持续的趋势目标。公司年度重点工作导出的基本方法是基于关键成功因素(CSF》及其构成要素，分析现状及差距，同时收集相关VOX(VoiceoftheCustomer，客户的声音)信息，识别关键问题，对齐CSF如下表所示:;;TPM全量分解法

otalProductivityManagement;

基本???念;

活动描述;年度重点工作是当年的具体措施，包括行动、阶段性模板、责任部门，是优先的工作任务

基于年度业务行动计划和目标形成重点工作，用一句话总结提炼，设定工作目标及负责人

重点工作目标主要承接战略举措在第一年的目标(一般是结果性指标)、组织KPI指标，从上至下结构分解，确定各层级衡量指标及其目标值

将重点工作的主要行动方案和计划进行汇总，也可以列表的方式进行描述，如下表所示:;目录;组织绩效KPI设计方法;战略管理方法：平衡计分卡;平衡计分卡包含的主要战略管理工具;平衡计分卡简介;设定组织责任中心;设定组织责任中心;战略地图将企业价值创造可视化、系统化、因果协同

;生产率战略;示意;示意;示意;战略举措（示例）

;筛选和检验战略衡量指标

;KRA/KPI（鱼骨图法）;业务核心打法设计法;流程—职责方法;供应链管理部常见KPI

发货额制造毛利率

单位发货制造成本率

客户满意度

合同按时齐套到货率

到货质量合格率

;服务部常见KPI

销售收入

服务收入

贡献利润

战略目标服务成本率

初验按时完成率

人均销售收入

服务客户满意率

客户问题解决率

;各部门常见KPI;组织绩效KPI的权重;组织绩效KPI的目标值;组织绩效KPI的目标值(三档);组织绩效目标呈现方式;第一步;70;个人绩效管理载体：员工PBC;目录;组织绩效管理流程;战略执行与监控;中高层述职;中高层述职;平衡计分卡

四个方面;绩效审视与辅导;目录;组织绩效管理流程;撰写述职报告-逻辑框架

;组织绩效评价方法;组织绩效测评;目录;组织绩效管理流程;组织绩效结果应用;绩效评价等级标准;组织绩效结果考核的应用;针对不同考核等级的结果应用;针对不同考核等级的结果应用;干部的分层分级调整;价值分享机制:获取分享制、评价分配制;奖金的生成及分配管理机制;工资性薪酬包的结构及影响要素;工资性薪酬包管控;基于绩效贡献的调薪机制;工资调整方法——调薪激励矩阵;工资调整方法——调薪激励矩阵;