江苏电信维护班组班组长管理技能提升培训.ppt

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维护班组班组长管理技能提升培训;内容大纲;一、班组长的角色认知

;某地区装维人员考核细那么;装维人员的一天;企业三才;基层所扮演的角色;明白一个道理——怎样过得好？;基层员工如何做得好;班组长的特性;班组长的工作职责;基层管理者应该落实哪些关键行为？;装维班组班组长的“三级跳〞;五种问题类型的班组长;;盲目执行型;大撒把型

;劳动模范型;哥们义气型;班组长的管理技能;管理者的管理技能要求;讨论：面对下面的问题，该如何办？;修炼成熟心态;二、班组长的沟通技巧;沟通的定义;沟通的渠道

——先要学会看对方怎么说;非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感;沟通前心态的把握〔PAC心态〕;A心态〔成人心态〕：

特点：传递信息的内容是合理的，传递的感情是协商式的

交往动机：向对方发出消息，让对方留有思考的余地，让对方在自愿的根底上，执行自己的信息内容

A心态交往效果：

无论双方关系的好坏，不管双方社会地位上下，但凡A心态传递的信息都会被对方全息接受

A心态不适用紧急的场合,而且总是刻意保持A心态会给人客套虚伪的感觉。;C心态〔儿童心态〕：

特点：传递的信息内容是随意发挥的，对事实进行夸大、缩小、扭曲等处理；传递的情感是任意发挥的，随心所欲

交往动机：不重视事情本身的事实，而任凭自己的心理评价、处理事情

C心态交往效果

不管双方社会地位如何，C心态都是可以产生的，交往的效果只是取决于信息内容的性质、信息情感的引导

交往效果的好坏取决于信息内容的渲染是良性的还是恶性的;最容易引起冲突的交往心态;沟通的关键要点——表达;沟通的关键要点——倾听;“最近的任务真的快要把人累死了！〞;如何表现同理心---化解怒气、得到对方的理解;影响倾听的因素;倾听的技巧;沟通的关键要点——反响

;批评下属两大原那么;中国人的三大特性;中国人的沟通法那么;班组长对上的沟通原那么;班组长对下的沟通原那么;班组长平行的沟通原那么;管理者沟通之障碍与化解;情景模拟一：如何深入挖掘下属内心的抗拒与合作障碍;;情景模拟三：如何有效反响，以争取上级支持;参考指引;先探询其想法，引导说出不认同的理由和动机;工作中会遇到哪些平行沟通协调难题？;我们的理想状态

——不需要沟通协调;我们的现实状态

——责任真空、责任转移、本位主义;责任真空——你不管，我也不管;责任转移——该你管，不该我管;本位主义——就算该我管，我不理你又怎样;怎样化解这些沟通难题？;责任真空——站在共担的立场上去划分责任;责任转移——站在不分的立场上去协调配合;本位主义——站在对方的立场上去解决问题;情景模拟四：当跨部门犯错时，如何使之即时改正并研拟防范之道;情景模拟五：当双方看法有所差异时，如何协调;参考指引;怎样和用户沟通;根本态度;用户沟通技巧;效劳标准与实际操作;效劳标准没有用？;标准要求太多，规定太细，难操作

;客户如何评价我们的效劳？;效劳用语的问题;标准没有涉及到的问题怎么办？;客户的情绪状态;客户情绪与沟通;客户情绪的把握;客户情绪的把握;客户气质分析;小测验：你是哪种气质类型？;气质特点;如何判断;粘液质：话不多且速度慢，面部无明显表情变化，安静稳重但是不容易妥协，常常平静的看着你，然后说：“这个问题，还是不能这样解决。〞

抑郁质：话很少且不主动说，面部无表情，给人拒人千里的感觉，总是和你保持一种距离，很容易产生消极情绪，常常默默无语。;胆汁质的沟通策略;多血质的沟通策略;粘液质的沟通策略;抑郁质的沟通策略;三、班组长的鼓励技巧;班组长鼓励工作的特点;班组长鼓励工作的特点;班组长鼓励困难和解决思路;鼓励下属的法那么和技巧;步骤一了解需要;案例思考：怎么鼓励“闲着〞的员工;如何运用“地位〞鼓励员工;步骤二：给他任务;步骤三：告诉可行;步骤四：不断鼓励;步骤五：兑现承诺;步骤六：保证公平;据资料，国外在计时与计件工资制下，不公平的报酬对产量和质量的影响如下表：

;使用个人的影响力去鼓励;什么是权力？;什么是影响力？;寓言一那么：

;讨论：这那么寓言说明了什么？;权力与影响力的差异

;如何运用权力和影响力;建立影响力

;建立影响力

;建立影响力

;建立影响力

;建立影响力

;建立影响力

;建立影响力;建立影响力;

;影响力是要下属有所“感应〞;出尔反尔律;施报对等律;居上先施律;强恕而行律;下属的不安;综合案例研讨;关键鼓励技巧;不入魔何以为佛？;四、工作现场改善的理念和含义;1、什么是工作现场？;供给者;关键要点;工作现场的四大核心要素;思考：考察自己的工作现场;2、什么是工作现场的改善;维持、改善、创新与企业管理者;现场管理的5大要点;当问题发生时，先去现场;检查有关物件;当场采取暂行处置措施;开掘真正原因并将其排除;