价格屠夫格兰仕营销案例分析.pptxVIP

;;广东格兰仕集团有限公司;格兰仕的创始人：梁庆德;;;;

1978年9月28日至今2013年，

格兰仕由一个7人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名员工的国际化经营企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研究和制造中心，在香港、首尔、北美等地设有分支机构。

;;降价背景

1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。

降价历史

从96年到目前2013年截止，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70%

格兰仕主管对价格战的态度：

梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。”

;;格兰仕价格战的艺术之一——准（目标准）

格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的上规模，不断地选新的平衡点为降价目标。市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价，将微波炉的附加值给摧毁掉。

格兰仕价格战的艺术之二——狠（幅度大）

在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25%以上，一般降价幅度都达到30%~40%，最高达70%。（变相送礼品：买一送二十等）

效果：格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰动。

格兰仕价格战的艺术之三——频（次数频）

从96年到现在，有15次以上。

格兰仕价格战的艺术之四——快（行动快）

先下手为强，后下手铁定遭殃

充分体现“先发制人”的原则，往往都能抢占成功的先机。

96年的微波炉行业，大家都享受厚利时代的高利润，维持着一种平衡。这个时候格兰仕抢先发动价格战，当年就实现了产销65万台，市场占有率超过35%，迅速地跟竞争对手拉开了差距。

格兰仕价格战的艺??之五——巧（运作巧）

格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目标，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。

;;;;1.OEM;;2.拿来主义;3.拼工时;三.格兰仕空调;格兰仕的新产业发展(低价模式，进军空调市场）;价格低;;格兰仕空调的“冷年”机遇：;四、格兰仕与LG的争斗

中国龙与韩国虎;五.问题分析及未来发展;;利润率过低

单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有1%—2%。

格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；2001年的销售收入是10亿美元；日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。

缺少核心技术

格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。

劳动力成本优势不会长久

格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。

如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。

反倾销、反垄断问题

反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。

反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。

;;市场营销;神圣的工作在每个人的日常事务里，理想的前途在于一点一滴做起。

创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。

逆境给人宝贵的磨练机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。11:5411:5411:54:4411:54:44

所谓天才，只不过是把别人喝咖啡的功夫都用在工作上了。

强烈的欲望也是非常重要的。人需要有强大的动力才能在好的职业中获得成功。你必须在心中有非分之想，你必须尽力抓住那个机会。

患难可以试验一个人的品格，非常的境遇方才可以显出非常的气节;风平浪静的海面，所有的船只都可以并驱竞胜。命运的铁拳击中要害的时候，只有大勇大智的人才能够处之泰然。

不放过任何细节。20.2.2020.2.2020.2.2020.2.20

惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。

把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。

一旦做出决定就不要拖延。任何事情想到就去做!立即行动!

如果通用公司不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或退出这个领域。

我的宗旨一向是逐