某集团发展定位与组织结构报告.pptxVIP

Slide1;中期汇报—xx集团诊断报告人;目录;目录;xx集团所实行的总部直接控制的;管理模式和专业化管理存在明显不;组织诊断主要结论;组织诊断主要结论（续一）;组织诊断主要结论（续二）;目录;xx集团组织结构图;外经贸集团组织结构图;Slide13;母子公司功能定位不合理，责权关;管理层级过多，管理关系纵横交错;xx集团下子分公司设置过多，不;xx集团过于垂直化的设置影响了;xx集团对国际实业实行直接经营;xx集团的法人治理结构没有建立;高级管理层分工不够合理，调动不;管理部门设置重复，层级混乱;各职能岗位未能按制度行使担负起;沟通渠道不畅通，影响公司上下和;Slide24;对xx集团职能效率的评估覆盖职;目前计划控制层的主要问题是战略;战略规划制定已建立了初步框架;Slide28;Slide29;Slide30;Slide31;而xx集团缺乏明确的主营业务战;由于缺乏主营业务战略规划，公司;年度预算正在规划中;但是，有四个主要方面需要加以改;核心管理层应在战略和业务规划中;xx集团非专业化的战略管理存在;xx集团可以采取的下一步行动;xx的投资管理缺乏战略指导;xx集团的投资审核过程缺乏严格;核心管理层应该采用全局眼光来进;xx的项目管理工作没有形成科学;财务预算的制定过程过于草率，总;资金运用缺乏系统规划，资金调度;审计部门没有清晰的定位;目前经营操作层的主要问题是业务;缺乏战略性的人力资源管理，人力;Slide48;公司的人力资源工作处于被动低效;xx集团人力资源的工作定位不高;由于沟通不力等原因，管理层并没;Slide52;Slide53;同时公司人力资源的现状及需求不;人力资源规划功能的缺失从各个方;实际运营中，人手不足成为各部门;以xx集团人力资源管理运作过程;但是在招聘的过程中出现诸多问题;招聘过程中存在的这些问题造成招;深层次分析发现人手不足只是表面;超过50%的员工认为自己的才能;合理使用现有人力资源是达到理想;Slide63;组织架构、业绩考核/激励和管理;xx管理流程缺乏系统化、制度化;缺乏对流程动态调整的意识;没有形成统一的管理制度;xx的管理制度不健全;管理制度没有得到严格的执行;目录;xx集团应拥有高度针对性的管理;xx集团确定管理模式前，需要明;xx集团组织??构变革的重点在于;财务管理建议：xx集团在财务分;今后应建立财务分析及控制系统，;尚道将对xx的核心管理流程进行;模块又会包括几个子模快;Slide78