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案例一：娃哈哈“联销体”

提起饮料行业霸主，人们的第一反应普遍是可口可乐？百事？康

师傅？统一？王老吉？至少五名开外人们才会想起娃哈哈来，其实，

2011年娃哈哈的一个营养快线基本上就已经干掉了统一、红牛，摆

平了王老吉，撂倒了百事。2011年中国饮料企业前十强：娃哈哈670

亿（其中营养快线近200亿），可口可乐390亿（含可口可乐、雪碧、

芬达、果粒橙等全部饮料），康师傅297亿(饮料部分)，百事200亿(含

百事可乐、美年达、七喜、纯果乐等全部饮料)，王老吉190亿，统

一120亿(饮料部分)，红牛100亿，银鹭77亿，农夫73亿，汇源44

亿。

宗庆后成为内地首富后，有人曾让他总结首富炼成的三大成功要

素，宗庆后坚定地回答：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我

们娃哈哈的联销体。”若必须总结三条，宗庆后笑言：“渠道、网络、

经销商”！

一、联销体——从实战中来，到实战中去

在娃哈哈的成长历程中，其渠道发展也经历了国营糖酒系统的无

奈之选和批发市场的痛苦洗礼，后来才由宗庆后痛定思痛，创立了日

后借以攻城略地的联销体。

为宗庆后完成原始积累、夺得第一桶金的哇哈哈儿童营养液诞生

的上世纪80年代末期，社会商品流通渠道还处于计划经济时代，国

营糖酒批发公司级其下属的二、三级批发站主导着食品饮料渠道，别

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无选择的情况下娃哈哈也像其他厂家一样借用现有渠道进行销售推

广。

随着流通体制的改革，从1992年开始，各地批发市场如雨后春

笋吧兴起，娃哈哈顺势而为，与各批发市场中个体户联手，迅速组建

了全新的且极度的灵活的销售渠道。

然而批发市场的个体户有着天然的群体劣势：目光短浅，只看重

短期销售和利润，不尊重长期市场和品牌；一个批发商可能经销多个

品牌，公司没有把握让他拿出更多的精力和资源来经营自己的品牌；

唯利是图，四处窜货，扰乱公司的产品价格体系；更为严重的是一些

大客户仗着自己的优势地位拖欠货款，甚至不时出现销售完产品，批

发商人间蒸发的事情。1993年娃哈哈在流通渠道被拖欠的货款高达

一亿元，这让处于起步阶段的宗庆后非常被动，娃哈哈的销售人员很

大的精力都花在了讨债上，甚至连宗庆后本人也不得不亲自上阵。

为了摆脱批发市场的种种弊端，宗庆后下定决心进行渠道变革，

开始酝酿自己的联销体。1994年的全国经销商大会上，宗庆后正式

提出联销体。

（1）以终为始的联销体构架设计和以始为终的联销体落地执行：

在规划层面以消费者需求为原点，向上寻求与之相匹配的终端、渠道

和公司组织架构以及公司战略，在执行层面以公司战略为原点向下保

证规划在执行的每一个环节都切实落地。经过这些年的优化，在以终

为始的规划的方法论指引下，现在娃哈哈联销体基本构架调整为：总

部——经销商——二批商——终端。

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（2）联销体运行机制：经销商每年底将自己合同签订的来年销

售任务的10%打给娃哈哈作为保证金，娃哈哈支付略高于银行的存款

利息给经销商，经销商在保证金额度内订货，每月分两次结清货款，

超过保证金额度的订货必须先打款。在自己的销售区域内，经销商在

娃哈哈的帮助并认可下发展二批商，二批商要打相应的预付款给经销