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华为研发人员激励模式和问题探讨--第1页

华为研发人员体系规模及概况

华为研究所是华为研究体系的一部分，其研究所中研发人员一般要占到90%

左右，而其中研发人员又以硕士学历为主，或是高校优秀本科毕业生构成，入职

的员工均要经过严格的筛选，成绩要求严格，综合素质和能力（概念思维、学习

沟通能力）要求也很高。

（二）华为研发人员激励现状

华为主要采取的是薪酬福利和持股计划吸引研发人员，巨大的发展空间和培

训机会留住研发人员，其在激励方面既有可借鉴之处，也同时潜在着许多问题。

华为公司注重员工能力的培养和知识技术的共享，不断提升员工的人力资本和企

业的无形资产和竞争力是其优于其他企业的地方；但其在激励过程中过于重视工

龄造成新员工的不公平感，过于夸大金钱激励的效用，但殊不知如今的持股计划

虽然极具诱惑力但又极具风险，不得不重视。

（三）华为公司激励机制的成功之处

1、华为总裁的个性激励和其不断演变的管理哲学

越大越难管理，稳定有效的企业文化常常依存于领导人的个人魅力，包

括领导者的个人努力和理想。华为总裁任正非不仅善于政策管理，更加善于选择

真正适合当下企业需求的管理战略。众所周知的是，华为“狼性文化”理论与实

践在华为发展初期可谓功不可没，但在发展过程中其弊端也逐渐显现，一味地追

求目标促成的“床垫文化”竟然导致了非常恶劣的员工猝死事件，而任正非及时

意识到了这种管理哲学需要及时的改变才能保证企业平安渡过危机，所以优秀的

管理者不能一成不变地紧抓过去的成功经验不放，要不断改变管理战略以适应公

司发展的需求。

2、组织文化激励

（1）竞争文化和忧患意识：华为实行末位淘汰制，在考核结果名单中排末位

的员工可以给他们一个警示，促使其认真工作。

（2）“艰苦奋斗”的奋斗者文化：华为之所以能成为民营企业的杰出代表，

靠的不仅是技术和实力，因为华为研发人员一直都是技术和实力的强者，更重要

的是靠的艰苦奋斗，是认真对待生活和工作的态度，是强烈的忧患意识。

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3）“站在巨人肩膀上”的共享文化：以研发资源共享为目标的“研发IT

支撑系统”的建成使得华为研发效率得到很大提升，学会利用已有的资源和技术

不断更新是一种智慧，与抄袭无关，在现有经验的基础上不断发展才是该有的科

研态度。

（4）心声社区：华为设有自己的员工论坛，便于员工互相交流，发泄工作中

的不满情绪，有利于管理者了解员工动态，及时解决潜在的管理问题，但若没能

及时解决员工的不满，论坛很有可能会给更多的企业员工带来很大的负面效应。

3、华为基本法

华为基本法的颁布将员工的利益摆在了一个真实的位置上，不再是空想，不

再单单依靠管理者的个性权威进行管理，华为基本法的出现是制度理性权威的体

现，使得管理更具合法性，代表着华为的组织承诺，更加规范科学且系统的经营

管理和华为人的更高的素质要求。

4、华为员工的职业生涯规划

高层管理（管理资格五级）资深专家（技术资格六级）

中层管理（管理资格三级以上四级）专家（技术资格五级）

基层管理（管理资格三级或技术资格三级以上）核心骨干（技术资格四级）

骨干（技术资格三级）

基层员工（技术资格一级二级）