人力资源整合与绩效管理体系构建.ppt

;;第一局部企业人力资源管理系统概述;谁能把小车推走？;1、思考人力资源管理的起点;系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力;核心竞争力的两个重要因素;传统获取核心竞争力的方法已然失效;何谓组织能力;人力资源管理与核心竞争力;人力资源部门职能和角色的转变;人力资源部门

的角色与责任;2、如何认识企业人力资源管理体系;什么是人力资源管理的核心定位;企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理;;人力资源管理的四大机制;企业人力资源管理主要问题;企业人力资源管理带有系统性与阶段性;基于战略与现实的——渐变式突破与连动优化;企业人力资源管理体系的关键点;推动组织战略目标;有效人力资源管理体系推进步骤;第二局部绩效管理概述;;问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；

问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。

问题六：绩效管理指标没有重点，表达不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；;问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而无视了企业的经营平安；

问题八：一套考核指标无法表达对所有员工的牵引；

问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；

问题十：绩效管理中无视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；;什么是绩效;1、绩效的定义;2、绩效考评与绩效管理;绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。

绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐开展的过程。;有关绩效管理需要强调的三点;绩效考评;组织为什么需要绩效管理;组织需要注意的问题;管理者为什么需要绩效管理;绩效管理中的角色;1〕明确自己的绩效责任与目标〔做什么、为什么做、结果是什么〕

2〕参与目标、方案的制定〔组织的要求、目标必须达成理由〕

3〕寻求上司的支持与所需资源〔责权、费用、工具、渠道等〕

4〕及时获取评价、指导与认同〔好不好、是否满意、如何改进偏离〕

5〕获取解释的时机〔消除误解、解释原因〕;第三局部绩效管理根本程序;;绩效管理的流程;;绩效考评涉及五类人员：

考评者

被考评者

被考评者的同事

被考评者的下级

企业外部人员;不同纬度评价的优缺点

360度反响评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反响评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测评，不能替代业绩评价。

上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否到达预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。;考核效标通常分为三类：

1〕特征性效标

考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。

2〕行为性效标

侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3〕结果性效标

侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？〞这是一种以员工的工作结果为根底的评价方法。;与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：

品质主导型：

考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。

行为主导型：

考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。

效果主导型：

考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。;“素质〞〔Competency〕这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰〔DAVIDC.McClelland〕发表的文章?Testingcompetenceratherthanintelligence?中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。

1970年，当时美国政府甄选驻外外交官〔ForeignInformationServiceOfficers,FISO〕。麦克里兰采用行为事件访谈法〔BEIs〕收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。;素质的内涵;素质构成要素的特点;素质构成要素的特点;素质如何有效驱动绩效的实现;素质如何有效驱动绩效的实现;素质