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七、实操步骤四：风险与危机管理的战略调整

正如有人说的那样，一切管理都是风险管理，实际上风险管理更是战略管理，仅仅从

危机管理上是认识不了危机管理的（现在有大量的企业正停留于这种低级状态），必须从

战略管理的高度才有可能真正地将危机消灭于萌芽状态。

“安索夫风险分类--管理模式”是一个很好的战略性风险管理模型：

战略调整使得风险与危机管理进入极为重要的战略管理层面（而这正是目前相当缺乏

的），这种战略性风险与危机管理不仅使得企业能够有效地避免战略意义上的风险与危机

（这是常规的风险与危机管理做不到的），更使得常规的风险与危机管理能够在解决操作

性风险与危机上发挥得更好。

八、实操步骤五：建立风险与危机管理机构

就目前的发展趋势而言，风险与危机需要集中管理，所以建立专业的风险与危机管理

部门是大势所趋。然而单纯把希望和责任寄托在风险与危机管理部门也是不现实的，由于

风险与危机几乎存在于企业“肌体”的各个角落，没有全体成员、各个部门的参与，风险

与危机管理部门即便是疲于奔命也必将劳而无功。

1、风险危机管理部门

毋庸置疑，风险危机管理部门是顺利处理危机、协调各方关系的组织保障。但是由于

组织的规模大小和经营复杂程度常常是不同的，所以在部门设置上常常采用不同的形式，

风险危机管理部门也扮演着不同的角色。

1.1风险危机管理委员会或小组

风险危机管理委员会或小组是一个智囊团，它是由各种对危机情况十分了解，并能

针对特殊个案作出评估的专才所组成，其成员一般是兼职的，由企业的领导人、各职能部

门人员组成。风险危机管理委员会或小组应当至少负责如下职责：

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1.2风险危机管理经理或首席风险官

让专业人员专职从事风险与危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，

是一种非常明智的做法，这就涉及到设立风险危机管理经理或首席风险官。风险管理经理

或首席风险官应当至少负责如下职责：

2、全员风险与危机管理

其实风险危机管理是每个组织成员的分内事，每个部门有责任对自己范围内的风险

与危机因素进行控管。只有全员参与和形成风险文化，才有可能在根本上意义上遏制和处

理风险与危机。

2.1董事会的风险危机管理

董事会负责确定组织风险管理的战略方向，创造并维护一个能够让风险管理机制有效

运行的大环境。

2.2人力资源部的风险危机管理

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2.3各职能部门与业务单位的风险危机管理

2.4内审部门的角色

3、外部的风险危机管理机构

说老实话，以中国企业目前的风险危机管理能力而言，单靠内部调控是远远不够的，

必须考虑引进外部的风险危机管理机构以为补充乃至指导。

这些外部的风险危机管理机构有专业的风险管理咨询公司、公共关系咨询公司、金融

保险公司的风险管理服务、行业协会等，这些外部资源能帮助组织制订、实施风险危机管

理政策与计划。

九、实操步骤六：拟定风险与危机计划

风险与危机管理机构的首要职责就是草拟风险危机管理计划，风险危机管理计划的草

拟就是对风险危机情境作沙盘推演的过程，其目的就是在事前对可能发生的潜在危机，预

先研究讨论，以发展出应变的行动准则。

1、风