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人才梯队建设：技巧与胜任力模型

人才梯队建设1：技巧与胜任力模型

就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储

备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或

锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为

的就是避免人才断层。

价值

一、人才无断层

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，

保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

二、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

三、形成人才磁场

大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

流程

计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）

确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗

位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）

人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估

内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的

胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计

划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展

九方格图，并列明员工在图中所处位置。）

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关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订

集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、

关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，

达到培养人才、形成人才梯队的目的。）

跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进

内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）

错误做法

1、“人盯人”的后备计划：

即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有

机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，

反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦

某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。

2、似是而非的后备人才评价标准：

企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半

年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核

综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业

务水平高……这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。

3、“伯乐”与“千里马”：

国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程

度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能

出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保

障机制。

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