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企业价值链活动分析

根据迈克尔·波特的价值链理论，企业的价值创造活动分为主要活

动（流程）、辅助活动（流程）。也有人将它们分别称为基本活动

（流程）和支持活动（流程）。

主要活动：指那些涉及产品的研发、制造、销售、物流、售后等

活动；

辅助活动：指那些能让主要活动顺利进行，如采购、质量、仓储、

财务、人力、法务、IT等一般公共管理和服务性活动。

迈克尔·波特认为，每一项主要活动都会涉及采购、财务、人力资

源和技术发展的组合。由此可见，这几项辅助活动是嵌入主要活动

（流程）之中的；技术发展主要指各项主要活动涉及的基础性、平台

性技术，工艺技术、设备技术等。

主要活动（流程）、辅助活动（流程）分类的意义，在于企业本

身各种价值创造活动的目的、属性和特征是不同的，必须区别对待。

当然按照波特理论框架进行分类，是有其局限性和缺陷的。企业

组成要素和属性在某些场景下可能不适应，例如传统制造企业、咨询

公司、影视公司、技术公司都存在很大活动区分的差异，在框架的基

础上在进行创新优化突破，可能会产生新的分类或契合自己企业的最

佳实践。

例如：

1、如果咨询公司或技术公司将人力资源管理活动（流程）被归入

辅助活动（流程），就会降低人力资源要素的战略意义，因为这些公

司的驱动因素就是人。

2、在商超行业，采购是企业的主要活动（流程），在其他企业可

能属于辅助活动（流程）；一般企业的合规管理属于辅助性活动；在

制药行业是重要活动。

根据目前企业现状和实际情况，在主辅活动的基础上，还可以进

行细分，以帮助企业对价值链各个环节的逻辑关系更加结构化和接地

气。

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在对价值链活动进行分类的时候，可能会涉及到业务活动和管理，

业务活动很多地方叫业务流，管理活动只是叫管理。业务活动是指直

接为顾客创造价值的活动，管理活动则是对业务活动进行计划、协调、

组织、控制及领导的活动。

例如：德云社为观众提供小品演出，从编剧、排练、舞美，卖票、

收票，演出、音响灯光等，都属于业务活动；而编制演出规划、排练

流程、安排人员分工、监督演员表现等，则属于管理活动。有些活动

既属于业务活动，也属于管理活动。业务活动是奔腾的河流，管理活

动则是河堤和护栏。所以企业中没有单纯的业务活动，它和管理活动

交融交织在一起；也就是说管理活动嵌入业务活动之中，主要为业务

活动提供保障服务，同时也有控制、监督功能。

结合企业实际情况，把主要活动和辅助活动还可以细分为4类活

动：

1、牵引类活动

牵引类活动是指引导企业业务运行、发展方向，控制业务过程的

管理活动。战略管理活动通常以3～5年为循环周期，而年度计划与预

算管理活动是战略管理活动在时间维度上的细化和分解。

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2、增值类活动

增值类活动是企业特定业务价值创造的主流程和最重要的业务活

动。对制造类企业而言，其主要内容是“研、产、销”；就服务类性

质企业而言，则是服务项目/产品设计、服务过程等。

3、要素类活动

要素性活动是指打造人才、资金、技术三大要素供应链的活动。

这三大要素是顾客价值创造所必需的，也是企业能力基础中最重要的

构件。三大要素的开发、供给和配置，是对增值类活动（价值流）起