跨国公司的组织结构及其战略(共98张课件).pptxVIP

授课的主要内容;第六章跨国公司的组织结构及其战略;跨国公司的组织结构既涉及公司内部职能部门之间、岗位之间和员工之间的相互关系，也涉及公司内部的决策和控制系统。

跨国公司应根据外部环境的要求去制定相应的经营战略，然后根据战略目标来调整和改善企业原有的组织结构。

组织结构设计中必须考虑的问题：

组织结构的目标：保证跨国经营战略的顺利实施。

管理范围与管理层次：根据各级管理人员的能力、产品种类、区域分布，构筑相应的组织结构。;各级管理人员的权力和责任：明确各部门的管理职责，保证整个组织系统中职能部门的有效发挥。

跨国公司组织结构设计中最棘手的问题：集权和分权的程度问题。;2.国际业务部(InternationalDivision);优点：能够加强对国际业务的管理，容易实现公司业务与世界市场接轨，有利于培养国际型经营管理人才。

缺点：人为分设国际业务部和国内业务部，不利于公司有限资源的优化配置，内外销之争，可能会影响出口，转移价格会影响利润在各部门之间的分配，国际业务部增长，其他部门难以匹配，影响经营效率。;3.全球性产品组织结构(GlobalProductStructure);优点：强调产品制造和市场销售的全球性规划，有利于加强产品的技术、生产、销售和信息的统一管理，最大限度缩小国内外业务的差别。

缺点：不同产品机构设施重叠，加重了内部协调工作的困难，不能充分发挥国外业务知识专长人才的长处，各产品部自成体系容易造成人、财、物的浪费。

1921年，通用汽车公司由美国三家汽车企业合并而成，总裁施龙决定实行产品分部制。杜邦公司、威斯汀豪斯电气公司仿效。;4.全球性地区组织结构(GlobalRegionalStructure);优点：因强化了各子公司作为“营利中心”和独立实体的地位，故有利于适应各地区实际情况和有助于子公司的独立发展，地区目标明确，公司决策更易于联系实际，地区商品产销针对性强。

缺点：不能适应产品多样化的要求，容易形成地区割据，产生地区利益与总体利益的冲突，地区之间难于开展新技术和新产品的研究与开发。;5.全球性职能组织结构(GlobalFunctionStructure);优点：有利于公司在世界范围内充分发挥其职能优势，提高效率，明确了业务机能的专业化，有利于部门间密切配合与协调，有利于统一成本核算和利润考核。

缺点：较难适应产品的多样化和经营区域的扩展，各个职能部门的分割可能导致各部门目标的分离和失调，尤其是产销目标的冲突，各个职能部门都要掌握国外市场的资料，就可能发生工作重复和预测差异。这种类型的组织结构主要适用于产品系列化比较简单、市场经营环境比较稳定的公司。;6.混合式组织结构(ConglomerateStructure)

;优点：根据业务的需要，可以选用不同的组织结构，灵活性强，可以适应业务环境和经营方向的变化，作出相应的结构调整。

缺点：因组织结构非规范化，实际操作中会发生脱节和冲突，各部门间业务差异大，难以合作或协调，不利统一对外，树立公司整体形象。这种结构主要适用于产品系列多、客户差异大、或处于调整阶段的跨国公司。;7.矩阵式组织结构(MatrixStructure);优点：有利于各部门和各层次之间的合作和协调，增强公司整体实力，有利于将产品生产和销售与市场竞争，环境变化、东道国政府政策等因素进行综合分析和处置，公司可以选择不同的组织形式，具有较强的应变能力。

缺点：组织结构过于复杂，难于协调各层次利益关系，一旦某些经理权欲过强，就可能驾于矩阵组织之上各行其是，由于此结构形式打破了传统的统一管理模式，一旦部门间产生矛盾和冲突，就需要多方协调解决，有可能损害对外竞争。;美国道氏化学公司是全球第一家采用矩阵式的公司，但最终采用的还是一种较传统的、地区经理责任明确的地区组织结构。

花旗银行（Citibank），曾在教科书里被作为矩阵结构的一个范例，在经过几年大张旗鼓的试验之后，同样放弃了这种双重汇报关系的模式。而且许许多多实行过这种复杂而又颇为官僚化结构的公司，最后也是如此。

;管理委员会;部件;公司内部和公司与外部相关企业之间应建立灵活机动的“协同效应”优势，不仅在公司内部要加强价值链各点间的联系，还要推动公司与其关联企业、供应商、分包商等外部成员之间在价值链上的横向与纵向联系。

因而复合一体化战略从根本上要求跨国公司进行企业重建和企业业务流程再造，形成一种全新的组织结构模式，这就是一种网络结构。;“协同效应”(SynergyEffect)

是在并购理论中由韦斯顿（Weston）提出来的。是指两个公司兼并后，其产出比兼并前两个公司之和还要大，这一效应应该被称为“2+2=5的命题”。体现在管理协同效应和营运协同效应???个方面。

管理协同效应——如果两个公司的管理效率不同，在高管理效