棚改项目及医院门诊楼项目EPC总承包技术部分400页.docx

目录

TOC\o1-3\h\z\u第一部分施工组织设计 2

第一章总体实施方案 2

第二章项目实施要点 26

第三章项目管理要点 65

第四章项目整体进度计划与措施 206

第五章项目质量目标完成计划与措施 236

第六章安全文明施工措施 308

二、设计工作方案 376

第一章设计的总体安排 376

第二章保证工程造价限额内完成施工图设计及降低工程造价的保证措施 385

第三章设计的进度计划控制 386

第四章施工图质量控制措施 388

第五章对本项目的合理化建议 392

第六章对本项目设计过程中的重点、难点进行详细 395

第一部分施工组织设计

第一章总体实施方案

第一节项目目标

作为工程的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：

1、质量目标：

达到国家质量验收规范合格标准。

2、工期目标：

本项目计划工期：24个月。按合同约定工期完成设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。

3、造价目标：

对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即:充分发挥总承包工程造价管理职能，对各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。

4、工程协调管理目标

缜密有序，确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中，杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够，而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。工程协调由总承包项目工程部具体负责。

5、工程安全文明生产管理目标

杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.5%以内。对项目进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，树立一流的工程形象。

第二节项目实施组织形式

我方的指导思想是：依据集团公司的整体实力，充分发挥总承包管理以及设计团队、施工队伍专业化的特点，严密组织、合理调配；以工程质量为中心，建立完备的质量管理体系，选配高素质的项目经理及现场工程技术管理人员组成项目班子，编制《项目质量计划》；按项目法施工实现项目全过程质量控制；积极推广建筑行业新技术、新材料和新工艺；发挥集团公司的管理及技术优势，积极配合业主、监理单位，科学组织、精心管理，严格履行合同。安排精干人员，在物力、财力上优先安排，快速优质地完成这一施工任务，达到“质量、安全、工期、文明、环保、效益、服务”七个“第一流”的要求。

1、组织结构图

若有幸中标承建该项目，我集团公司将在总承包管理体系下组建“棚改项目及医院门诊楼项目EPC总承包项目经理部”，在总承包管理部统一指挥下，在现场平面管理、施工组织、资源管理、施工协调配合、进度、质量、安全生产、文明施工、环保施工、服务与回访等各个环节协调一致，全力确保并确立质量求精、细部求严、工期求快、事故求无、服务求好的施工目标。

项目机构由决策层、管理层和作业层组成，本工程项目总负责人为项目经理。项目经理部采用集团公司项目经理负责制，按照各层分离的原则，实行“队为基础、两级管理、一级核算”的运行模式。集团公司决策层由项目经理、设计负责人、项目技术负责人组成。管理层由工程设计部、工程管理部、质量检查部、深化设计部、合约商务部、财务审计部、安全管理部、综合管理部、设备物资部组成。作业层由设计项目部、采购部以及各项目分部管理的各专业施工队组成。施工总承包组织机构如下框图所示：

总承包管理部

总承包管理部

建筑结构设计室

机电安装设计室

工程设计部

设计经理

项目经理

工程管理部

质量检查部

计划合同部

财务审计部

安全管理部

综合管理部

采购部

给排水专业工程师

施工班组

材料设备供应商

专业分包队伍

电气专业工程师

暖通专业工程师

设备专业工程师

质量主管

安全主管

资料主管

财务主管

材料主管

造价工程师

土建结构工程师

项目技术负责人、施工副经理

专业设计工程师

2、现场组织机构框图文字详述

2.1设计工作由集团公司设计院全权负责，依据项目成立独立的项目组，根据本项目的规模、影响性等因素划分为院管级别，由院市场部、科技发展部对该设计项目实施控制。

2.2工程总承包管理部组建后，进入施工现场全面负责组织实施工程总承包管理。对承包工程的总工期、总体质量、总造价和交付使用后的保修负责。其主要职能：统一对外、统一指挥、统一部署、统一计划、统一管理，对各单位实行指挥、协调、监督和服务；与此同时对承包合同工期、质量、造价实施动态控制与管理。

（1）对承包范围内的工程质量、工期、造价、安全和竣工交付使用后的保修工作负责；各单位对其工程质量、工期