华谊股份有限公司绩效管理体系设计原理和运作方法.ppt

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绩效管理体系设计原理和运作方法;目录;华谊现有的绩效管理体系是采用类似于360度反响法的考核方法;分别成立由各部门人员组成的考核领导小组实施具体的考核工作;下属企业和本部人员的考核内容多是以非财务性指标和定性化的评议为主，同时结合个人的年度总结;考核周期以年为单位，考核结果在一定程度上与薪酬鼓励与岗位职务的聘免相挂钩;虽然现有考核评议体系在一定程度上表达了员工的奉献与收入、开展相匹配和促进业绩提升公司年度目标实现的作用，但从构建理念、实施过程和实际效果方面来看，也存在着一些问题;目录;作为企业内部控制体系的重要组成局部，绩效管理体系必须紧紧围绕公司的战略，并且基于企业的组织架构和相关管理职责，绩效考核的结果将成为薪酬鼓励的主要依据;绩效管理体系的设计需要表达企业的价值观和业务开展的阶段性目标;此次毕博向华谊推荐的平衡记分卡绩效管理和绩效考核法是一套主要用于企业管理层的绩效评估和管理的体系;通过紧紧围绕企业的战略目标、运用有针对性的绩效管理方法，将绩效结果与薪酬奖惩、培训、职涯开展紧密挂钩，并随业务开展而动态更新;由上而下的绩效目标建立;平衡积分卡一经产生就得到了广泛认同，并且已经成为全球各主要企业的核心绩效衡量指标;以平衡积分卡为核心的绩效管理体系包括了从关键绩效指标设计、绩效管理方法制定、考核结果应用和绩效管理体系维护等主要四个环节;目录;绩效管理体系的建立首先需要按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域将经营价值最大化、以用户为主导、完善内部运营机制和员工开展全面结合到指标体系中，并依此建立企业的绩效指标库;依照企业开展战略和行业特点，逐层分解财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，形成完整的绩效指标库;部门/岗位关键绩效指标设计的源头是企业目标和策略，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与企业整体开展战略联系起来;在指标库的根底上，根据部门/岗位的工作目标，确立相应的部门/岗位的绩效指标;准确???把握绩效指标的设定原那么是建设有效的绩效管理体系的一个重要前提，有效的关键绩效指标的制定需要遵循重要性、时效性、可衡量性、可实现性、挑战性和具体性等原那么;另外，有效的关键绩效指标的制定还需要考虑以下因素;目录;根据华谊采取战略控制型股份公司总部的角色定位，我们设计了新华谊股份公司的总部职能部门，以及它们与各事业部的管理关系;华谊股份公司的绩效管理机制必须基于华谊未来的组织架构以及对主要功能的职责进行重新划分的根底上;华谊股份开展目标和策略;关键成功因素;关键成功因素;降低运作本钱-降低销售本钱;降低运作本钱-降低SGA本钱;关键成功因素;关键成功因素;降低资本筹措本钱;最终确定了华谊股份公司层面的绩效指标库〔指标库的具体内容详见附录〕;华谊的企业战略愿景和年度开展目标也是各职能和业务部门/岗位的关键绩效指标设计的出发点;以人力资源部为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程;;;资产管理部〔经理〕关键绩效指标：;办公室〔主任〕关键绩效指标：;信息中心〔主任〕关键绩效指标：;人力资源部〔经理〕关键绩效指标：;方案财务部〔经理〕关键绩效指标：;;物流部〔经理〕关键绩效指标：;经济运行部〔经理〕关键绩效指标：;环保能源部〔经理〕关键绩效指标：;审计监察部〔经理〕关键绩效指标：;事业部〔总裁〕关键绩效指标：;目录;绩效管理体系运作方法概述(1):;绩效管理体系运作方法概述(2):;绩效管理体系运作过程;目标设定：

绩效目标需要根据年度方针/目标、员工岗位职责和技能/能力水平、往年实绩、双方对来年业务工作趋势的看法，通过双方协商确定;目标沟通：

在绩效目标设定中需要沟通的内容包括对公司/部门层面年度方针/目标的认识、对目标分解理由的认识、对工作任务趋势的看法、到达目标需要的支持和帮助、技能/能力上的开展期望和阶段性绩效回忆等;绩效合同：

绩效合同主要适用于绩效指标考核的岗位，其内容主要包括绩效目标、评分标准、总体绩效回忆、技能/能力培训开展、考核双方对评估意见的看法和确认等内容;绩效合同：

绩效合同由人力资源部负责管理〔文本保管、格式更新〕，具体管理要点如下：;过程监控：

绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差;过程监控：

月度经营业绩监控是保证华谊年度经营目标完成的重要保证;过程监控：

针对不同对象〔基层及本部部门〕，建议采用不同的月度监控方式;过程沟通：

绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差;过程回忆：

阶段性绩效回忆表、行为标准岗位月度小结表的管理要点如下：;结果考核：

绩效考核是一个包括岗位绩效和技能/能力两方面的综合评价;结果考核：

科学有效的考核执行方法能