李常仓-通过人才盘点推动组织变革.pptx

通过组织与人才盘点推动组织变革

合思信息上海2016.4

“硬件”

组织架构、体系、核心业务流程的诊断与调整

“软件”

中高层根本观念、能力的改变；关键岗位人才的调整或领导班子的组合

组织变革的两个方面

战略调整、产品和服务创新、业务模式

调整等带来的组织变革，其本质是思维模式的改变（Mindsetshift），即思考市场、思考品牌、思考自我的角度要改变；以及自我工作模式的改变，或者与他人协作模式的改变。

当前中国企业在组织变革与转型中面临的挑战

•人才梯队严重跟不上业务发展

•创新型人才（有想法、有眼光的人才）缺口最大

•在改变组织发展方向的情况下，不清楚需要哪些新的领导能力

•战略目标——组织流程设计——人岗匹配，进行这种一致性思考的能力弱

如何克服以上挑战，促进组织的成功转型？

某大型国营汽车企业：通过改变高层管理者的人才理念，推动组织变革

案例1

面临的挑战

•如何在产品、营销、服务和经营管理创新上取得竞争优势？

•缺少高级经营型管理人才，如何储备一批具有创新突破力的高级经营管理人才？

•选拔人才标准：敬业/组织忠诚、专业能力、执行力；

•人才以内生主导。

如何应对挑战？

•转变高层管理者的人才理念

•提升高层管理者的识人用人能力

•储备一批高潜力后备人才

•促进组织的转型

人才管理

机制的变革

高层

部级管理者

••

评价者（也是被评价者）

转变人才观念,提升识人用人能力

•被评价者

•高潜后备人才库，重点培养

科级管理者

处级管理者

实施步骤

人才理念转型

过去未来

•自我认知和成就导向

•经营与战略思维（主动思考和创新）

•团队管理能力

•对公司的忠诚•执行力

•专业能力

述能会

•被评价人作述能汇报

•评委小组补充提问

•评委小组讨论被评价人的优劣势，撰写定性描述

圆桌会：根据述能会结果，结合发展潜力和价值观，放入九格图

人才盘点流程

述能会采取的评价技术：基于行为事件的提问

“您要解决的是什么问题？”

“当时你面对的情况是怎样的？”“你的角色是什么？”

“什么时间？”

“在哪里？”

发现FACT

追问

Feeling——当时的感受

Action——说了什么，做了什么

Context——当时的情况

Thinking——行为的原因

维度

评价标准

分数

经营

与战

略思

维

层级一：按照上级的指示执行，很少提出经营上的思路。【按部就班】

0~15分

层级二：谙熟公司战略，从财务和经营角度谋划业务，目标清晰、重点突出，充分利用资源，竞争实力得到提升。【战术性思维】

15~30分

层级三：具有长远视角，善于洞察商机和把握机会，前瞻性地布局业务经营，持续提升了组织能力【战略性思维】

30~40分

评分标准：少，且简单

能力：述能会结果

能力、成就导向等、价值观

圆桌会

潜力：学习

1、BU为单位，跟CEO汇报“人才盘点”

的情况：

•领导的支持度？

•领导们的人才观念是否扭转？

•对人的评价和盘点是否准确？

2、更新干部后备人才库

3、安排发展计划（提拔、轮岗、培训、

辅导等）

人才发展举措

XX地产：通过组织与人才盘点推动组织升级转型

案例2

XX地产武汉公司取得业绩的快速增长

•2015年销售额达到了50亿；

•武汉公司的项目都在汉口；

•华中区域的房地产市场发展迅速。

2015年，XX地产制定战略：武汉公司转型华中区域公司，

在两年内成功转型

•由武汉走向湖北周边，并走向湖南、河南、重庆等省市；

•年营业额突破100亿；

•由“项目管理”向“打造区域管理平台”转型。

领导班子还是原来的一套班子，但是角色定位已经发生

了180度的转变。。。且是在业绩快速增长的情况下实现

这种转变！

•《塑造卓越领导者研讨会》

•一对一辅导反馈，并制定IDP

•针对班子成员，实施“高管教练”

•半年后的复盘

•在线测评：OPQ、PDP、领导风格、团队氛围

•述职述能会

•个人发展测评报告（定制化）

部门级管理者及以上关键岗位角色和行为改变是关键

•战略解码

•关键岗位角色模型

•问卷调研

•行为访谈（+BEI)

战略解码与组织诊断

行为转化

组织诊断框架

明确性：战略解码、角色模型

战略重点角色模型

组织转型

人才梯队、高

管班子、核心

能力

能