基于绩效的企业培训体系.ppt

公司出巨资培训员工，

问题是员工自己怎么

心气儿不高呢？;内

容

介

绍;培训的使命

人力资源管理专家O.GleenStahl;;HRM〔HumanResourcesManagement〕

整体包含如下内容：;HRD〔HumanResourcesDevelopment〕

整体包含如下内容：;整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作

经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议

在开发课程，教材和讲师方面专业化管理

推动正确的培训观念，以 激发参与和提升 培训绩效

;一个完整的培训体系包含如下内容;培训需求

调查体系;看看某公司的培训需求分析体系;人员分析;未来1-2年企业是否打算---

上市？重组？收购？

收购？裁员？迅速扩张？;岗位职责

他该干什么;试试看：培训专员;对各项能力进行重要性排序;列出重要的技能工程;对任职人重要的技能工程进行评估;确认最需要提高的技能;工作绩效不佳的原因分析

职业开展分析;年度培训需求评估常用方法;培训预算

控制体系;传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算本钱低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出工程均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和工程等本钱方面有所调整而已

零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？

定义：?在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为根底，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的根底上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为根底的，而不是采取过去那种外推的方法。;培训本钱：;培训预算的提留

按照销售额

按照销售利润

按照员工年平均工资

按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少;内训师队伍

建设体系;

内部培训师培养;培训课程

设计、开发

与管理体系;培训的“汉堡〞体系;课程举例：

销售人员培训阶梯;员工

商业意识与职业行为

职业生涯开展规划

优质客户效劳

时间管理

商务礼仪

沟通技巧

呈现技巧

团队精神;培训课程设计、开发与管理体系;培训效果评估

与转化体系

;;培训效果评估第一级：反映reaction;培训效果评估二级：学习learning;确定有多少学到的知识转化到工作中

收集资料：

1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理

3，工作中观察

何时收集

1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习〔比较两组〕

只用于：

培训和行为表现/公司目标相连时

客户想确认所学技能转为工作实践

培训的结果可由工作中的技能衡量

培训费用很高且对组织来说价值很大;确定培训对公司运作的影响

收集资料：

1，问卷；2，操作结果分析

何时收集

1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析

只用于：

培训和行为表现/公司目标相连时，

第三级的评估结果被跟踪

操作结果分析出于其他商业目的被跟踪

培训费用很高且对组织来说价值很大

;培训效果评估的几项指标;评估后HR做什么？

三个循环往复的过程：

针对反响表的三天内改进

针对行动方案的两个月内的改进

针对年底审核的年度改进;

如何针对反响表进行改进？

课程结束后3天内，针对课程反响表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的局部，分析原因，提出改进方法;起止时间;6

;增进培训后行为转移

的二十种方式

挑出至少五种适合您公司的;;一个具体的培训方案包括;员工职业生涯

规划体系;职业生涯规划;;人才梯队方案10部曲

;人才替换表;组织开展体系;;培训经验分享

“入模子〞—新员工培训

;“入模子〞—新员工培训

;新员工入职培训陷阱;中层管理者如何成为合格的员工教练;

---让员工称你为“教练〞

---鹰是怎样做教练的？

---至少找出20点！上不封顶！;直线上司对培训的支持;培训到底能否为企业带来竞争优势？