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吾日三省乎吾身。为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?——《论语》

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KPI与GS关键性指标

目前，关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators）体系建立的难点是缺

乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，

对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中

型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。

关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators）是一种可量化的、被

事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有

效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方

面：

*随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值

最关键的经营操作情况；

*能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中

的问题并采取措施；

*区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；

*对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱

动力的经营方面；

*由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提

供一个客观基础。

现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是

绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企

业自身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。基

于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作经验的基础上，

参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结

了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复

杂、管理体系比较完善的大型企业。

一、KPI目标确定

确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体

系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标

准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、

公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；

战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，

如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留

和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价

值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操

守等。

其其次需层层分解次需层层分解公司目标，公司目标，形成整个形成整个公司的公司的价值价值场场。如图1。公司目

标的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析

法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、

国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目

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