8D 空客的表格文档.docx

DATE\@dd/MM/yyyy24/02/2023

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空客负责人

谁是空客的协调人？

日期

8D是何时开始的？

供应商名称

供应商负责人

产品名称

飞行器类型

参考编号

现状

临时措施完成

(第4步)

长期措施制定

(第6步制定未实施)

长期措施实施

监控/评估有效性

(第六步实施)

长期纠正行动

效果确认

问题关闭

(第八步完成)

简要的问题描述

面临的困难是什么（包括证据和资料）

精准的描述问题并易于大家理解问题

所有的团队成员都同意这个定义和解决的方向么？

这个问题以前发生过么？是怎样的历史？

现在不符合情况的平均水平是什么？–请附上文件和KPI标准

如果问题是变化的，那么马上执行措施。不然你将难以评价你的行动是否有效。在适当的时机，将这些信息填入8D报告作为参考。

是什么规格/型号?

问题识别:

现象结果-由原因导致的

现象

原因–产生结果的就是原因。

问题问题的现状就是对问题结果和对现象的简单描述。

问题

为什么要对这个问题采取措施？

请考虑顾客角度、经济角度、安全角度

所有的团队成员都同意从这几个角度入手么？

这个问题是什么时候发生的？

这个问题是什么时候被报告的？这个问题是否重复发生？这个问题是什么时候发生的？

谁最关心这个问题？

谁报告了这个问题？

这个问题会影响谁？

问题是在哪里发生的?

在哪里被看到的？

在哪里被识别的？

问题再哪个步骤发生(销售,服务,机器,过程中…)?在哪里曾被看到过？在哪里起源的？

我们怎么知道有这个问题?

这个问题是如何形成的?

这个问题表现的频率频繁么?

这个问题的影响可测量么?

这个问题是如何被检测到的?

成立跨部门的团队

只有跨部门的团队才可以确保所有的方面都被考虑和解决

名字

职责

联系方式

8D过程通常针对负责和系统性的问题，一个人不能成功完成。通过成立一个团队（最少3-4个人），代表不同的部门一起齐心协力来达成共识解决问题。记录下每个人的名字、部门、联系方式和适合联络的时间。

每个和问题有关的人员都应该包括：包括管理人员和基层人员。

在每个步骤都需要对团队成员重新审视，确认相关人员被加入。

团长必须确定并负责过程的推进、解除障碍和指导团队。

初步分析

在哪里可以检测到问题的起源？

为什么原因没有被发现？

在这个步骤，最适合用头脑风暴来填写鱼骨图。除非你已经确定是什么原因导致的问题。

制造供应链

(内部的第一层供应商)(内部和外部的第一层)

在合适的位置写下可能的原因，把你脑中一闪而过的念头都写下来，不管它看起来有多荒唐。在这个阶段数量是大于质量的。当你们文思枯竭的时候，选择那些看起来最有可能的进行根本原因分析。针对这些最有可能的根本原因，采取临时措施遏制它。

临时措施–避免问题扩大

这个问题的发生可能会影响到顾客。以下就是简单的解释

遏制计划:如果包括其他可能要收到影响的设备，如果进行遏制措施?

防止它在空客的内部发生

防止它在其他地方发生如生产线或者供应商

由谁在哪里进行了测试？

有缺陷的成品是怎么进行管理的？在商店、公司、供应商还是顾客处？

永久措施计划在什么时间执行？

你很有可能会遭遇沟通、推动、组织困难，你准备怎么做？

用什么方法来做根本原因分析比如：要开展的调查是什么？.

确定为了找到根本原因，我们需要做的事情

行动要通过衡量成本和可行性决定优先次序:

序号

任务

责任人

计划完成时间

实际完成时间

1

所有的任务都必须有责任人、目标和实施时间。

2

3

…

根本原因分析

数据收集:计数法/查检表时间序列图–关键绩效指标–KPI’s

柏拉图和加权柏拉图来分析重要的频率/成本/影响散布图显示变量之间的关系

ManufacturingSupplyChain

(Internalto1sttiersupplier)(Internalandexternalto1stt