广安门医院绩效考核.ppt

KPI是推动医院价值创造的驱动因素KPI是……KPI能……对医院战略目标的分解，并随医院战略的演化而被修正；能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等；对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；由高层领导决定并被考核者认同的。使高层领导清晰了解对医院价值最关键的经营操作的情况；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；有力推动医院战略的执行；为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础；使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。制定KPI可从四方面考虑财务/效益服务/经营员工管理战略/策略目标KPI范例科研课题数目新业务的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护科室满意度指数，例如：–服务质量、态度、速度侧重与医院会计职责相一致的价值创造侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值提供患者对医院满意度的看法就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数成本指标收益指标重点科室建设基础设施建设确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对医院业绩评判内部和外部的观点第七章考核评定等级SABCD分值90-10080-8970-7960-6960等级SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%考核结果为五级制考核结果强制分布比例DEVELOPManagementConsulting*DEVELOPManagementConsulting********绩效考核广安门医院2003年12月北京人力资源管理绩效考核人力资源绩效考核是对组织活动的成本-效益进行测量，并与本组织过去的绩效、同类组织的绩效、本组织目标相比较，来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化等目标。该不该进行“岗位技能”考评假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。A、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。C、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。问题分析考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。问题分析：工作态度应该包括以下三方面内容：考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。接受工作时的工作态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？工作进行中的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。工作结束时的态度：2、“工作态度”如何考核员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。问题分析：经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不愿客观地考评下级。解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。3、下级是否考核上级脑力劳动的有效性评估01团队工作中的个人价值评估02不可抗力因素对工作绩效的影响03考核方法的可操作性与经济性的选择与完善04组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响05考核组织与考核程序对考核结果的影响06组织文化对考核的影响07绩效考核不是一件简单的事情01晕轮效应06近因性偏差05主观性偏差02同好偏差04偏见07以偏盖全10对照效应09板块效应03过分宽大或严格08集中趋势绩效考核还会存在的偏差01大约65%的员工对本单位的考核制度存有一定程度上的不满；02有80%以上的公司都对自己的绩