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名校教育集团协同教研的困境及其纾解

摘要名校教育集团作为新兴的集团化办学形式，其教研水平直接影响着教育集团整体发展质量和区域教育优质均衡发展水平。借助协同学理论分析框架进行研究可以发现，名校教育集团协同教研面临着内部成员校之间教研合作动力不足、教研管理保障条件和有序机制不足、教研活动缺乏科学规范和理论指导、教研主体角色冲突等现实困境，对此可尝试采取教研系统目标协同、教研管理机制协同、教研活动路径协同、教研治理主体协同的策略予以纾解。

关?键?词协同教研；名校教育集团；集团化办学；协同学理论；教研转型；教研管理

一、名校教育集团协同教研的理论基础与分析框架

协同理论由物理学家赫尔曼·哈肯创立，他认为，系统的整体性功能由系统内部各子系统的协同作用决定，如果各子系统相互协调配合，共同围绕目标协力运作，就能产生1+12的协同效应，反之，如果各子系统相互竞争，造成冲突，则会致使系统内耗增加，影响其功能的发挥，使整个系统陷入一种混乱无序的状态。其序参量、役使原则、临界条件、自组织等核心概念组成的理论框架，不同于强调外部压力和竞争的西方传统管理学说，它更契合强调管理系统内部合作的现代管理学说，因此，被广泛引入管理领域[4]，但在教研管理方面，还鲜有研究者将其运用到名校教育集团教研转型中。从理论层面看，协同理论作为一门以研究不同学科共同存在的本质特征为目的的系统理论，具有广泛的适用性和普适性。我们可以参考其框架结构分析名校教育集团协同教研的内在规律。

1.名校教育集团协同教研是开放的管理系统

开放的管理系统一般由人、组织和环境三大要素组成，每个要素又嵌套多个次级要素，在不断接受信息和输出信息的过程中向有序化方向完善和发展。名校教育集团的协同教研包含了从外到内的三级管理子系统，各个子系统之间应互相协作，以产生符合集团办学目标的教研成果。最外层的是教研管理部门及相关的教研管理制度方案，其形成了名校教育集团协同教研的环境、政策支撑，凭借专家资源、区域经验和资源调配，在相关政策的支持下，帮助名校教育集团搭建最优的教研模式，厘清集团教研目标。中间层是集团教研组织架构及整体规划，其形成了名校教育集团协同教研的组织、机制支撑，集团教研管理者通过人事制度的改革、教研机制的构建和集团教研资源的利用，提高协同教研的实效性，提升集团教师的专业发展。最里层是各成员校的教研团队及教研资源，其形成了名校教育集团协同教研的专业、动力支撑，各成员校教研骨干的崛起和教师教研水平的提升，可以为集团和区域教研部门输送宝贵的成长经验和特色范式。子系统内部及三级系统之间保持着常态化、体系化的物质、信息与资源的共享。

2.名校教育集团协同教研属于自组织行为

自組织与他组织相对，他组织的组织指令和组织能力来自系统外部，而自组织在无外部指令的情况下，其内部子系统间能按照某种规则自动形成一定的结构或功能，具有内在性和自生性的特点。名校教育集团作为“名校+名校”的新型集团化办学模式，多以联盟的形式组建，无论是集团的牵头校还是成员校，在组建教育集团之前都已具备成熟的特色校本课程和师资力量，是享有一定品牌效应的优质学校，区域教育质量的整体提升，使其在教育发展定位上已不满足于均衡发展，而是将区域内各具特色的优质学校集团化，以此实现区域成功办学经验的紧密联动，为教育先锋力量的壮大奠定了基础。因此，名校教育集团的协同教研更需要组织集团内部的教研力量，促进集团内部教研主体的协调，并基于集团教研发展的内在需求和内生力，实现求同存异，这样既保证了集团优质资源的共享共创，又不影响每一所学校的发展。

3.名校教育集团协同教研以沟通渠道为关键因素

根据协同理论，关键变量序参量通过驾驭其他参数，使系统从无序转向有序。而名校教育集团协同教研管理的影响因素众多，只有区分关键因素和次要因素，从中找出起决定性作用的序参量，才能保证名校教育集团协同教研的良性发展。在名校教育集团协同教研的过程中，教研活动的质量需要通过“教研规划—教研落地—教研反思”三个阶段去逐一落实，涉及教研管理部门、集团教研管理者、一线教师等多元主体的共同参与，环环相扣。因此，影响名校教育集团协同教研的关键因素应该是众多教研主体之间的沟通渠道，唯有保证各主体间沟通渠道的完备、成熟，才能精准、及时地进行教研活动的策划和改进，营造真实、浓厚的教研氛围，切实发挥集团教研平台的效用，激发教师教研专业发展的内驱力。

二、名校教育集团协同教研的现实困境

1.名校教育集团内部成员校之间教研合作动力不足

成员校的协同教研需要在校际之间产生共同的价值取向、教育理念和办学行为，以实现教研目标的协同共建[8]。在追求集团整体利益的基础上，采取共同参与、协商治理的模式，实现集团内民主决策和协商共赢[9]。集团内教研合作低效、形式化的原因如下：一是教育集团的组织构成存在溢出