业务架构和数据管理蓝图【36页】.pptxVIP

十三五信息化战略规划项目

[十三五信息化;

2.1.1业务架构图

2.1.2应用需求分析

2.1.3当前的整体应用架构视图

2.1.4十三五整体应用架构视图;;

业务现状分析

.十二五已经统一核算系统,但对于业务财务协同方面,系统集成仍有待改善。现时由于各财务系统之间未能够全面完成接口,未能够达成数据共享，因此需要编制较大量手工报表，影响分析的及时性及准确性

.财务BI平台建设较预期慢

.对于十三五财务信息化，建设方向为强化财务业务协同及系统集成，加强数据共享，以减低手工制作报表的需要，提高及时性及准确性，以致有效对业务进行分析，及提供相关财务支持

.BU层面向财务共享中心转型，集中处理事务性功能，降低运作成本;

业务现状分析

.投资并购项目时间跨度长，项目不同阶段产生各类文档资料，散落线下，缺乏集中统一的管理

.投资人员需要记录会议的主要内容，目前都是用Excel表记录，由于人少、工作负荷大，希望有更有效的工具帮助投资人员利用碎片时间便捷地记录（目前在使用Salesforce，但仅仅是当作名片卡来用）;

业务现状分析

.华创已建立起人才管理的常态化机制，但相关的管理流程还是手工实现，人才的晋升、培训、发展等支持性材料尚散落在线下，人才管理的效率有待提升

.招聘方面，跨BU和BU内部不同区域之间尚未实现人才信息共享，招聘流程也不尽统一，给集中招聘（集团正在试点）带来一定困难

.培训方面，i-Learning和K-Cool都在提供远程培训，不便于培训的统筹规划和管理

.人力资源管理系统与各单位财务管理、CRM（组织架构）等核心应用系统缺少集成，没有形成人力资源与业务的一体化，影响效率

.目前的人力资源管理系统用户界面复杂、不友好，影响到系统的推广使用

.BU层面向人力资源共享中心转型，集中处理事务性功能，降低运作成本;

业务现状分析

.审计工作需要获取业务数据，约80%数据可以从系统抽取，但由于审计系统与各业务系统之间缺少集成且存在用户权限等问题，现场多要求BU业务部门人工帮助提供数据，难以及时获取数据，一定程度降低了审计工作的效率

.审计工作需要处理大量非结构化数据，由于缺乏检索工具，给信息的提取分析带来困难

.目前审计项目管理如项目员工计划安排、项目人天数管理等都在线下进行，审计系统缺乏项目资源调配功能

.华创已开展风险管理工作，审计部对BU进行业务上的指导，制定风险管理工作指引，与BU签订相关业绩合同来保障风险管理工作落地执行，但风险指标尚未梳理，风险管理缺少信息化手段的支撑;

业务现状分析

.投资者关系管理人员需要与各类投资人及资产市场中介机构进行大量的沟通，目前每半年将沟通事项文本记录，缺乏工具的支持，不便于管理（目前在使用Salesforce，但仅仅是当作名片卡来用）

.在法律事务方面，商标使用权的到期续费目前是人工管理，时间长容易遗忘;

业务现状分析

.OA审批流在上下层级间未打通，BU向华创报审批需通过邮件，华创报集团审批也是一样，不能通过OA自动流转

.由于系统之间缺乏集成，跨系统的工作流程存在重复录入的现象

.档案管理仍处于分散管理的状态，迫切需要在系统的支持下实现集中式的管理

.K-cool不能实现全文检索，影响对知识的查询和有效利用

.华创内部社交有内部微博、K-cool同事圈等，但用户较少，难以与微信差异化，推广存在难度

.总部门户已经上线，但使用较少，需要从分析门户应用的业务场景出发，更有针对性地;

业务现状分析

.战略决策过往多靠经验，现在正通过BI更多地转向用数据支撑决策，但BI指标口径难以统一，数据集成难度较大。已经建成6S、5C、资金等多个数据类应用系统，对总部管控提供了必要支持，财务层面的数据支撑较好，但对业务层面的数据主要依赖手工上报，分析的范围有限，且数据质量难以得到保证

.目前在华创总部和各利润中心未建成统一管理体系的情况下，对管理内容缺少统一的数据标

准，总部和利润中心管理上依然存在“两层皮”的现象

.针对数据治理工作已经有意识的配置了数据架构师、数据应用管理岗等专业资源，但未构建明确的数据治理组织及配套的制度和流程，数据治理相关工作未全面铺开，推进速度较慢;

管控层;;;;;

垂直职能门户定位于专业/职