企业人力资源绩效管理手册.pdfVIP

企业人力资源绩效管理手册

第一章绩效管理制度设计、规划与实施

绩效管理制度设计之初，企业或组织经者要以长短期策略

思考，现阶段与下阶段企业或组织目标为何？需要配合重点计划和

项目方向，这些程序深思熟虑后，则可进行绩效制度设计、规划与

实施，有系统和程序进行，避免主管和员工不清楚企业或组织愿景和

目标状况下，不知为何而战问题发生。

第一节绩效管理的课题

企业在绩效管理上，一直困扰着的课题，有以下几个重点值得

经者与管理者省思：

1.绝对绩效或相对绩效：

以绝对绩效结果来衡量，结果好者奖酬高，不好者奖酬低，

还是相对地以绩效排行榜来冲量绩效，即使大家续效不好、只

要排在前几名就是续效好者？

2.激励团体或鼓励个人：

企业一方面希望鼓励团队共创绩效，一方面又希望避免吃

大锅饭，及大树底下好乘凉之心理；但又顾虑对于个人努力有特

殊贡献者却无法突显，是否会抹煞个人努力之意愿？

3.财务贡献或非财务贡献：

财务绩效有金额可衡量，不论是收或效益之增加，成本或

费用之节省，衡量财务效益较为容易，对方若非财务项目之绩效,

例如顾客满意、品牌形象、员工士气、组织活力等绩效，往往表

达应予重视，却未予以衡量与激励，因此在企业内不易看到非财

务项目之绩效成果，对于这些专业工作同仁是否平等看待？

4.短期或长期绩效：

到底是要重视短期的收利益，还是长期的品牌效益，顾

客满意等长期核心竞争力的培养？企业资源有限，到底如何兼

顾？平衡计分卡绩效工具，因考虑对顾客价值之创造、流程之改

造及组织学习与成长构面，人员核心职能，信息系统架构，组织

学习与文化等，因而能兼顾短中长期经营策略指标。

第二节绩效管理制度的建立程序

现在谈谈绩效管理的建立程序：前面所谈的课「」，是以制度

的形貌而谈，绩效管理制度在公司制度中是以什么型态出现？按照

标「准」的观点，一切规章制度的大纲都应该一致性，依次是课「」、

「目的」、适「用对象」、……等。当然，课「」会因企业或组织

制度性质而异，而有所弹性调整。

这一节所谈的「建立程序」，是要把这个绩效完整的制度，从

人力资源部门延伸推展到企业或组织中，就像产品一样，从研发经

制造最后到用户的过程。内容、设计与建立，三者的关系，就像图

产品功能绩效分析图所示。人力资源管理部门的产品，如何才能推销

至各部门呢？似乎也应该像营销策略一样，有计划地推展开来，前提

是经营团队要承诺与支持绩效制度运作系统和原则，因为组织管理定

位是法治与人治的文化层次，其相关制度运作成效会大不相同。

图1-1产品功能绩效分析图

无论是人力资源管理的教科书与期刊，或者是坊间实务管理

丛书，针对绩「效管理制度的建立」似乎很少谈到，不知这项工作

被视为行「政面」、执「行面」的产物，还是认为本来就是人力资源

管理者的角色或功能之一，而无须做专章讨论。如果依据实务经验而

言，上述的课、设计及建立三阶段，很多公司强调的重点不同，

有些只重视人力资源主管与经营者的互动，而在制度设计方面，尤其

是评估耍项方面，有所轻忽，便轻易公布与建立，最后发现窒碍难行

时，则把责任推到主