管理学原理第四章 组织文化.docxVIP

PAGE

1-

管理学原理第四章组织文化

第一节组织文化的定义与特征

(1)组织文化，作为一个组织内部共享的价值观、信念、行为准则和规范，是组织成员共同的精神财富和行为指南。根据美国学者爱德华·劳勒的研究，组织文化对组织绩效有着显著影响。在他的一项研究中，通过调查不同组织文化类型与组织绩效之间的关系，发现具有积极组织文化的组织在市场反应速度、员工满意度和创新能力等方面均优于其他组织。例如，谷歌以其独特的组织文化闻名，强调创新、自由和团队合作，这一文化特征帮助谷歌成为全球最具创新力的企业之一。

(2)组织文化的特征主要包括共享性、独特性、稳定性、动态性和传递性。共享性意味着组织文化是组织成员共同认同的价值观和行为规范，如苹果公司的“ThinkDifferent”理念，已成为员工共同追求的目标。独特性则体现在每个组织都有其独特的文化，如华为的“狼性文化”，强调竞争和进取。稳定性指的是组织文化在长时间内保持相对稳定，不易受到外部环境变化的影响。动态性表明组织文化并非一成不变，它会随着组织的发展而不断演进。传递性则是组织文化通过培训、沟通等方式在组织内部传递，使新成员快速融入组织。

(3)组织文化的形成是一个复杂的过程，受到多种因素的影响。其中，领导风格、组织历史、行业特点、员工素质等都是重要因素。领导风格对组织文化的影响尤为显著，如杰克·韦尔奇的“管理即激励”理念，使通用电气在短短十年内实现了业绩的飞速增长。组织历史也会对文化产生深远影响，如日本企业的“终身雇佣制”和“年功序列制”，体现了其注重稳定性和忠诚度的文化特征。行业特点也会塑造组织文化，如在金融行业，风险控制和文化诚信尤为重要。员工素质则直接影响组织文化的形成，高素质的员工更容易形成积极向上的组织文化。

第二节组织文化的类型与结构

(1)组织文化的类型多种多样，常见的分类方法包括权力型、市场型、任务型、人员型和团队型。权力型文化以领导者的权威为中心，强调层级和秩序，如日本企业的家长式管理。市场型文化注重客户需求和市场竞争，强调灵活性和创新，如通用电气。任务型文化关注特定目标和任务完成，强调专业化和效率，如IBM。人员型文化重视员工个人发展和成长，如谷歌的“20%时间”政策，允许员工用20%的工作时间从事个人感兴趣的任何项目。团队型文化强调团队合作和集体主义，如丰田的生产方式，强调跨部门合作和持续改进。

(2)组织文化的结构主要包括价值观、规范和行为。价值观是组织文化的核心，如苹果公司的“创新、简洁、完美”价值观，指导着员工的行为。规范是组织成员共同遵守的行为准则，如微软的“诚实、透明、公正”规范，保障了公司的运营环境。行为则是组织文化在员工行为上的具体体现，如阿里巴巴的“六脉神剑”，即客户第一、团队精神、激情、simplicity、客户导向和结果导向，这些行为规范深深植根于员工的行为中。

(3)组织文化的类型与结构对组织绩效有着重要影响。例如，权力型文化可能导致决策缓慢和员工士气低落，而市场型文化则有助于快速适应市场变化。在任务型文化中，员工专注于任务目标，往往忽视了团队协作，而团队型文化则促进了知识共享和团队创新。研究显示，具有明确价值观和规范的组织在员工满意度、组织承诺和创新能力等方面表现更佳。以谷歌为例，其独特的组织文化结构，如强调员工自主性和团队协作，为其在技术创新和市场竞争中取得优势提供了有力支撑。

第三节组织文化的影响因素与形成过程

(1)组织文化的影响因素众多，主要包括领导风格、组织历史、行业环境、外部竞争、技术变革和员工多样性。领导风格对组织文化的影响尤为关键，领导者的价值观和行为模式往往成为组织文化的基石。例如，杰克·韦尔奇在通用电气任职期间，倡导“变革管理”和“绩效导向”，塑造了GE的进取和创新文化。组织历史则通过积累的传统和故事传承下来，如IBM的“蓝色巨人”历史，强化了其专业性和稳定的组织文化。行业环境的变化也会促使组织文化调整，以适应新的市场需求和竞争态势。技术变革往往带来管理模式的改变，如互联网技术的兴起促使许多企业转向更加灵活和创新的组织文化。

(2)组织文化的形成过程是一个动态的、连续的过程，涉及多个阶段。首先是文化的孕育阶段，这一阶段通常发生在组织成立初期，受到创始人个人价值观和行业背景的影响。接着是文化的传播阶段，通过领导层的倡导和员工的互动，组织文化开始在整个组织中传播。随后是文化的巩固阶段，此时组织文化已经深入人心，成为员工行为和决策的内在驱动力。最后是文化的变革阶段，随着外部环境的变化，组织文化需要不断调整和更新，以保持组织的活力和竞争力。

(3)组织文化的形成受到内部和外部因素的影响。内部因素包括组织结构、管理实践和员工行为。组织结构决定了权力分配和沟通渠道，从而影响文化的形成。管理实践，如激励机制和决策过程