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医院职能成本管控

公立医院已经从“多劳多得”过渡到DRG“总额控制”,竞争主要来源于“病源+成本+服务”.临床科室在“临床路径、成本核算、绩效管理”中的成本管控相对易量化,而行政职能科室因职能职责各异,其成本管控和绩效管理仍是医院管理工作的难题:

一是不论采用何种考评方法,考核指标设置后期多数都归集到定性评价,如满意度考评、资料查阅、现场检查等;

二是许多公立医院的行政职能科室没有严格以岗定人,容易人浮于事,在人际关系社会中,又难以碰硬;

三是成本管控缺乏奖惩机制,对于后勤、设备等成本管理大户,除了自身的成本外,还涉及归口管理科室成本.

四是作为医院经营发展的重要部门,其职能是监督和改进各部门发展状况,不同于医疗业务部门,其管理效益很难用特定指标加以量化,因此无法准确衡量其产出.

数据观察

2019年重庆市公立医院行政后勤类科室平均医疗成本呈递增趋势,年均增速为10.33%.【目前趋势已下降】

策略观察

1.预算管控

基于过往预算情况分析诊断,明确下一周期预算限额.

①自身预算

纳入预算的行政职能科室共23个.预算执行项目共计489项.【举例】

预算执行内容:培训费、中夜班费、西药费、清洁用品、办公用品、电脑耗材及配件、广告宣传、食堂用餐(职工餐卡)、办公费、公务接待费、家具、其他零星维修、邮电/邮寄费、电器、低值易耗品、一般设备维修(通用设备)、差旅费、建材水材、燃料、劳保用品、修理工具、职工工作餐(职能科室加班餐)、标识标牌制作费、医保垫底资金、五金配件、设备场地租赁费、印刷费、中成药费、印刷品、棉织用品、普通医用耗材、科研支出、搬运劳务费、审计服务费等.

按照最终执行额除以预算额得到预算执行率.

项目评价=∑(区间1项目得分+区间2项目得分+区间3项目得分)

区间1:0～78%的系数为1

区间2:78%～234%的系数按照半年预算执行情况计算,系数=(234%-半年实际执行率)/(234%-78%)

区间3:234%的系数为0

②归口预算

有归口项目的行政职能科室共15个.预算执行项目共计1380项.【举例】

预算执行内容:

如医务部16个核算单元共计143项,分别是专家查房费、医务部中夜班费(医)、差旅费(医)、车辆保险费(医)、培训费(医)、患者费用、车辆过路过桥费(医)、车辆洗车费(医)、设备和场地租赁费(医)、基金检测费以及6项为下放的费用(车辆维修费、对口支援费、诉讼费、鉴定费、劳务费、新技术费).

分析15个归口科室1380项预算执行率分布.

(科室预算自身执行项目数量+归口项目数量)=每个项目应得分数.

区间1:0～108%的系数为1

区间2:108%～216%的系数按照半年预算执行情况计算,系数=(216%-半年实际执行率)/(216%-108%)

区间3:216%的系数为0

③预算评价

科室实际得分=自身执行项目实际得分总和+归口执行项目实际得分总和

有归口科室的项目多,每项得分少,管理面广且难度大,但有归口科室都能够得到较高分数,说明其管理工作总体较好;而无归口科室只负责自身的成本管控,项目少,成本管理难度小,但每项分值大,得失分均大,提示无归口项目的科室要加大自身的预算执行,尤其制定预算时,要逐一分析,以此来加大成本管控力度.

本策略中的区间划分是基于院内实际预算执行率进行计算，各老师可结合医院实际数据区间进行校正，从而量化各科室实际预算执行情况.【运营+成本】

2.人员定编

作为行政成本大头,目前管理热点,也是成效明显的举措.

①人员定岗

通过医院完整运营职能对岗位需承担工作要点的拆分,对人员胜任素质提出要求,最终形成岗位说明书.明确各科室的岗位数和拟设人数,比对得出差异人数.同时通过部门职责与岗位职责矩阵,核查岗位重叠或空缺,对冗余、缺失、交叉的职责和岗位进行调整.

②人员定编

确定岗位编制人数既要对每个岗位足够了解,又要结合医院战略计划、阶段性工作任务及运营效益进行综合分析.

一是依据工作负荷分析,以工作日志记录的工作时间和工作内容,计算岗位工作量是否饱和,人员编制是否需要增减;

二是确定一致的工作效率评价因素和评价标准;

三是以战略和目标任务为导向,盘点医院现有资源,确定符合医院发展需求的岗位编制数.

中层干部定编:严格执行上级岗位设置规定,按医院的规模和人员总数设置正副职.每两年开展公开竞聘,从基本素质、工作目标、工作思路和计划三个方面对竞聘人进行评价.

普通员工定编:可根据(日志周工作时间+打卡周工作时间)/2,计算出科室周平均工作时间.最后按职能部门员工日工作7.5h、周工作37.5h计算得出:

科室缺口人数=(科室周平均工作时间-37.5h)/7.5h,据此分析各科室的人力状况及工作饱和度

③人员定责

在岗位工作分析的基础上,从岗位准入(岗位资质要求、技术能力要求)、岗位职责(主要工