华为增长法：以客户为中心的持续增长战略与实践指南277页PPT.pptxVIP

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以奋斗者为本

价值

员工

利益

P5;;

华为战略规够:SP与BP-望远镜与显微镜;

战略导出CSFKPI;

l确定公司使命、愿景、目标（1～3年或1～5年）

l明确战略方向及其运营定义、输出公司战略澄清图（战略地图）

l公司平衡计分卡设计

l输出公司年度重点工作

l明确部门使命、愿景、定位

l对公司战略进行学习与理解，输出学习汇报

l输出述职报告与PBC（含组织KPI设计、重点工作等）

l制定部门年度WBS计划

l输出部门指标定义及报表等

l确定部门定位

l对公司和上级战略进行学习与理解，输出解码学习汇报

l输出年度述职报告与季度PBC

l制定部门WBS计划

l输出部门指标定义及报表等

l部门到岗位的PBC制定要点

l岗位PBCWin、Execute、Team的撰写要点;

由外而内

lOutside-in的意思是工作要从客户的价值链中来,从客户需求和客户价值看企业的战略机会和业务经营,并将客户需求和客户价值内化为企业的成长;;

追求一定利润率水平上的成长最大化

l会扩大企业的市场占有率

l会巩固企业的市场地位

l为企业长期增长和获取可持续利润奠定了基础;

战略里程碑

和指标

年度业务计划

(BP)

秋季

中长期发展计划

由中长期发展计划

牵引年度业务计划

春季;;

建立正确的价值观假设;

《华为增长法》目录;

客户、机会

战略、举措

团队、激励

企业文化;

Growth;

l从客户、利润、竞争、团队、激励、文化六大维度帮助企业

l从外部核心业务能力构建

l从内部激活组织活力

l解决在哪里增长和如何增长的问题;

人才观念;

企业管理中常犯的错误;

企业无论有多少种收入来源，如果企业失去了源自客户的收入，其他任何收入来源都将失去存在的基础。基于这样的认识，华为将客户视为企业唯一的生存之本，一点儿都不为过。客户为企业创造收入，前提是企业能为客户解决问题。客户付给企业的钱，本质上是企业为客户创造的全部价值中的一部分，因此不难得出这样一个结论，真正决定一个企业商业成功的是聚焦客户、为客户创造价值的力量。;

客户增长:客户赚钱了，企业才能赚钱;

华为一直将“以客户为中心”作为企业的发展信条和最核心的文化价值观

企业的一切盈利都来自客户的贡献。客户是华为一切工作的出发点，是企业的灵魂所在;

P32;;

华为的生存是靠满足客户需求,提供客

户所需的产品和服务,并获得合理的回报来支撑

客户是华为商业模式的心脏

客户是华为生存的唯—理由

客户是企业发展之魂

P34;;

客户需求是什么?;

挖掘客户所需，引导客户所求;

华为挖掘客户需求“十六字方针”的背景是因为—

线存在这样的情况:只要客户提出需求,—线员工就要求后端提供各种支持,但他们反馈的也许只是某个客户的个人看法,未必是客户需求

华为“十六字方针”要求各部门不要头脑发热,要多进行—些客户调研,基于更多的数据分析,先把客户需求搞清楚,谋定而后动。华为舍得把最优秀的人放到市场前端去倾听客户需求,甚至会与客户—起成立联合创新项目组。只有前端锁定了客户需求,后端才能避免做无用功

P38;

战略上的矛盾统一;

企业如何实现与客户的共赢;

清楚为客户创造的价值

必须讲清楚我们为客户创造的价值是什么和能够创造多少价值,最好能与客户一起计算一下,也就是整个蛋糕有多大。如果不讲产品能给客户带来明B止c天!m就没有戳中客户痛,占就正=无

知道为客户带来的利益

要知道自己为客户带来的利益有哪些,并充分利用自己的差异化优势,目的是创造溢价。但这个溢价到底有多大,企业最好能事先进行市场调研和压力测试

明确自己的生存底线

要明确自己的生存底线,这个底线就是企业活下去的基础,但前提是确保产品有竞争力。如果产品没有竞争力,守住生存底线也是没用的,因为交易根本不会发生;

成就客户是活下去的根本;

要把一件事做对

需弄清楚存在的独特价值定位

一旦独特价值定位发生了偏离

工作实效就必然大打折扣

从而导致某种程度的形式主义

现实中

大部分人不知道部门或岗位的独特价值定位

习惯把工作本身当成目的和意义

而不去思考其所指向的价值结果

导致很多无效工作和无谓的消耗产生;

MU在业务定位副属于市场机会务心,在财务定位副属于

利润务心。MU承担了开发市场、增加收入、签订正确的

合同(实现利润)和有效关闭合同(确保回款)等职责

BU在业务定位副属于创新务心。在财务定位副,业务拓

展阶段—般属于收入务心,业务规模化阶段属于利润务心。BU承担了创新的收入来源、实现