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管理学基本第二章本章自测题

一、管理的定义与特征

(1)管理作为一种普遍存在的活动，贯穿于社会生产和人类生活的各个方面。在管理学中，管理被定义为通过计划、组织、领导、控制等手段，合理配置资源，实现组织目标的过程。这一概念涵盖了管理的本质、目的和手段，是研究管理活动的基础。

(2)管理具有以下几个基本特征：首先，管理是一种目的性很强的活动，其核心在于实现组织的既定目标。管理者需要根据组织内外部环境的变化，制定合理的计划，并组织、领导、协调相关人员，确保目标的顺利实现。其次，管理是一种动态的过程，它需要不断地适应环境的变化，调整管理策略和方法。最后，管理是一种社会活动，它涉及人与人之间的相互作用，需要管理者具备良好的人际沟通能力和团队协作精神。

(3)管理的职能包括计划、组织、领导、控制等四个基本方面。计划职能要求管理者对未来进行预测，制定长远和短期目标，以及为实现目标而采取的具体措施。组织职能则涉及对组织内部资源的配置，包括人员、物资、资金等，以确保资源的有效利用。领导职能要求管理者激励和引导团队成员，发挥其潜能，共同为组织目标努力。控制职能则是对组织活动进行监督、评估和调整，确保组织活动与预定目标一致。这四个职能相互关联，共同构成了管理的完整体系。

二、管理的职能与过程

(1)管理的职能是多方面的，其中计划是首要职能。它涉及设定目标、确定实现目标的策略和步骤，以及制定详细的工作计划。计划职能要求管理者具备前瞻性思维，能够预测未来可能出现的变化，并制定相应的应对措施。

(2)组织职能是管理的核心之一，它包括建立组织结构、分配资源、设计工作流程和协调各部门之间的关系。组织职能的目的是为了确保组织内部的各项工作能够高效、有序地进行，同时提高组织的整体运作效率。

(3)领导职能强调管理者在激励、引导和协调团队成员方面的作用。有效的领导能够激发员工的积极性和创造力，促进团队协作，实现组织目标。领导职能不仅要求管理者具备良好的沟通技巧，还需要具备决策能力、影响力以及处理冲突的能力。

三、管理层次与组织结构

(1)管理层次是组织内部不同层级的管理职责和权限的划分。在大多数组织中，管理层次可以分为三个层级：高层管理、中层管理和基层管理。以一家大型跨国公司为例，高层管理人员负责制定公司战略，中层管理人员负责实施战略并协调各部门工作，而基层管理人员则负责日常运营和员工管理。

(2)组织结构是管理层次的具体体现，它决定了信息的流动、决策的制定以及资源的分配。常见的组织结构有职能型、事业部型、矩阵型和网络型等。例如，职能型组织结构以职能为基础，如人力资源部、财务部等，有利于专业化的分工和提高效率；而事业部型组织结构则按业务领域划分，每个事业部相对独立，有利于发挥各业务单元的自主性。

(3)在实际应用中，组织结构的选择需要根据组织规模、行业特点、市场环境等因素综合考虑。例如，苹果公司采用的是矩阵型组织结构，将产品开发、市场推广等职能与地区或产品线相结合，既保证了跨职能协作，又保持了地区和产品线的灵活性和响应速度。据统计，采用矩阵型组织结构的公司在面对复杂多变的市场环境时，其适应性和创新能力均有所提升。

四、管理者角色与技能

(1)管理者角色是指管理者在组织中所扮演的不同角色和承担的不同职责。根据亨利·明茨伯格的研究，管理者主要扮演三类角色：人际角色、信息角色和决策角色。在人际角色中，管理者需要与员工、客户和其他利益相关者进行有效沟通和互动，以建立和维护良好的人际关系。信息角色要求管理者收集、分析和传递组织内外部的重要信息，确保信息的畅通。决策角色则涉及管理者在复杂情况下做出决策的能力，包括战略决策和日常决策。

(2)管理者需要具备一系列技能来有效地履行其角色。首先是技术技能，即管理者在特定领域内所需的专业知识和技能。例如，一个软件公司的技术经理需要具备编程、软件设计和项目管理等技术技能。其次是人际技能，包括沟通、团队建设、领导力和冲突解决能力。人际技能对于管理者与团队成员、客户和合作伙伴的互动至关重要。最后是概念技能，即管理者对组织整体运作的理解和把握能力，包括战略思考、问题分析和决策制定等。

(3)管理者的技能发展是一个持续的过程，需要不断学习和实践。管理者可以通过以下几种途径提升自己的技能：一是通过教育和培训，如参加管理课程、研讨会和工作坊，以获取新的知识和技能；二是通过实际工作经验，如参与项目、担任领导职位和解决实际问题，以增强应用能力和解决问题的能力；三是通过反思和反馈，如定期进行自我评估、寻求同事和下属的反馈，以识别自己的强项和需要改进的领域。此外，管理者还可以通过阅读相关书籍、文章和研究报告，以及与同行交流，来不断丰富自己的知识储备和视野。

五、管理环境与组织文化

(1)管理环境是指组织所处的外部环境和内部环