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目标管理理论新视角——心理契约理论

一、引言：目标管理理论与心理契约理论的关系

(1)目标管理理论（MBO）作为一种有效的管理方法，自20世纪50年代由彼得·德鲁克提出以来，在全球范围内被广泛应用于各类组织中。MBO强调设定明确的目标，通过层层分解目标，使员工能够明确自己的工作方向和努力的方向。然而，在实施过程中，许多组织发现单纯依赖目标设定并不能完全激发员工的积极性，因为员工对组织的目标和期望往往存在着不同的理解。这种情况下，心理契约理论（PsychologicalContractTheory）应运而生，它为理解员工与组织之间的关系提供了新的视角。

(2)心理契约理论由劳伦斯·S.艾森伯格（LawrenceS.Eisenberger）等学者提出，它认为员工与组织之间存在一种非正式的、隐含的相互期望关系。这种契约不仅包括对工作职责、工作条件和薪酬的期望，还包括对组织的信任、忠诚和承诺。研究表明，心理契约的履行程度与员工的满意度、组织承诺和绩效之间存在着显著的正相关关系。例如，一项针对美国企业的调查发现，心理契约得到良好履行的员工，其离职率比其他员工低30%。

(3)心理契约理论与目标管理理论在关注点上有一定的重叠，但两者在理论基础和实践应用上存在差异。目标管理理论更侧重于目标的设定和实现过程，而心理契约理论则关注员工与组织之间的心理关系。在组织管理中，将两者结合应用，可以更全面地激发员工的工作动力。例如，一家快速消费品公司通过引入心理契约理论，将员工的目标设定与组织的愿景相结合，使员工在追求个人职业发展的同时，也感受到了组织对他们的重视和信任，从而提高了员工的工作积极性和忠诚度。

二、心理契约理论的内涵与特点

(1)心理契约理论是一种探讨员工与组织之间非正式、隐含的相互期望关系的理论。它强调员工对组织的期望不仅包括薪酬、福利和工作条件，还包括组织对员工的尊重、信任和支持。这种契约是建立在双方的互动和相互理解之上的，它不同于正式的劳动合同，更多的是一种心理层面的协议。研究表明，心理契约的履行程度对员工的工作态度和行为有着重要影响。例如，一项对全球500强企业的调查表明，心理契约得到良好履行的企业，其员工满意度平均高出未得到良好履行的企业20%。

(2)心理契约理论的特点主要体现在以下几个方面。首先，它是隐含的，即契约的内容并非以书面形式明确表达，而是通过日常的互动和沟通逐渐形成。其次，心理契约是动态的，它会随着时间和环境的变化而调整。例如，当组织面临经济困境时，员工可能会对组织的未来产生担忧，从而改变他们对组织的期望。第三，心理契约是主观的，它反映了员工对组织关系的个人感知和评价。这种主观性使得心理契约的履行程度因人而异，增加了管理的复杂性。以某跨国公司为例，该公司在裁员过程中未能充分考虑员工的心理感受，导致心理契约破裂，最终引发了大规模的员工抗议。

(3)心理契约理论还强调了互惠性原则。在心理契约中，员工和组织之间的期望是相互的，即员工对组织的期望与组织对员工的期望相互对应。这种互惠性是维持心理契约稳定的基础。当组织不能满足员工的期望时，员工可能会采取各种方式来表达不满，如降低工作投入、提高离职率等。反之，当员工感受到组织的关心和支持时，他们更可能以更高的工作绩效回报组织。例如，某国内知名企业通过实施员工关怀计划，如提供心理咨询、健康体检等，有效地提升了员工的心理契约感知，从而提高了员工的工作满意度和忠诚度。

三、心理契约理论在目标管理中的应用

(1)心理契约理论在目标管理中的应用，旨在通过强化员工与组织之间的心理联系，提升目标实现的效率和效果。在目标管理中，组织通常会将整体目标分解为具体的工作任务，并分配给各个员工。在这个过程中，心理契约理论发挥着关键作用。首先，组织应明确传达对员工的期望，包括工作绩效、职业发展以及工作环境等方面。例如，一家高科技企业通过定期的沟通会，向员工传达公司的战略目标和团队的具体任务，同时强调公司对员工个人成长和职业发展的支持。

(2)其次，心理契约理论强调组织与员工之间的互惠关系。在目标管理中，组织可以通过以下方式体现这种互惠性：一方面，组织应当确保员工的目标与个人职业发展相一致，使得员工在追求个人成就的同时，也为组织的成功贡献力量。另一方面，组织需要关注员工的个人需求和期望，通过提供培训、晋升机会和良好的工作环境来满足员工的心理契约需求。以某国际咨询公司为例，公司通过实施“个人发展计划”，帮助员工设定职业目标，并提供相应的培训和支持，从而增强了员工对组织的心理契约感知。

(3)此外，心理契约理论在目标管理中的应用还包括对员工反馈和认可的管理。在目标管理过程中，组织应定期收集员工的反馈，了解他们在实现目标过程中的困难和需求，并及时调整管理策略。同时，组织应当对员工的努