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薪酬管理手册

目录

一、不同绩效评价主体的选择与比较2

二、绩效评价主体的选择依据9

三、工作业绩评价10

四、工作态度评价11

五、绩效评价的过程12

六、绩效评价的原14

七、绩效反馈面谈的内容及策略18

八、绩效反馈面谈的步骤及过程20

九、绩效评价结果的具体应用27

十、绩效评价结果的应月原30

十一、产业环境分析31

十二、行业周期性、季节性和区域性32

十三、必要性分析32

十四、项目基本情况33

十五、项目风险分析38

十六、项目风险对策40

十七、法人治理结构41

十八、组织机构管理56

劳动定员一览表57

一、不同绩效评价主体的选择与比较

传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性，在这种

情况下，员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同，员工

工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的

人，也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依

据，评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容，但在有些情况下直

接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面，而他的同事、

下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销

售人员可能会到不同的区域去推销产品，其直接主管就不能观察到他

们推销过程中的主要情况；客户服务人员为处于不同地点的客户提供

服务时，直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况

下，如果只是由直接主管或上级作为评价主体，就很难对员工的绩效

进行充分有效的评价。因此，为了使员工的绩效评价公平、有效，还

必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工

的绩效进行评价。通常情况下，参与员工绩效评价的主体主要包括员

工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专

家等。由于不同的评价主体具有不同的特点，因此，各类评价主体在

绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价

主体不仅仅是绩效评价的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。

从这一点上看，绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效

评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理

1、直接上级或主管人员评价

员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管

人员作出的，直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着

十分关键的作用。研究表明，日前大约有98%的组织将绩效评价视为员

工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主

体，主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作

为直接上级或主管人员，通常处在最有利的位置来观察下属员工的工

作情况，对下属员工的工作表现会有更全面地了解，能更容易地收集

到有关下属员工工作绩效的相关信息。

（1）直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此，一

方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容，知道应该

对下属员工工作的哪些方面进行评价；另一方面直接上级或主管人员

也能更负责地对下属员工的工作绩效进行评价，增强评价的客观性。

2（）直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主

管人员对下属员工具有奖惩权，对工作表现良好的下属员工可以进行

工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作，能够更容

易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容，同事

评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更有效。在同事考

评时，对同一员工可能会形成不同的观点，但综合起来得出的评价结

果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点，但同时它也有

一定的局限性。采用同事评价时，最主要的问题是由于要相互进行评

价，同事之间可能会达成默契，相互给对方评为较高的等级，这也符

合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中，如果同事们

所构成的工作团体并不成熟，同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张,

从而可能会使同事之间失去信任，降低工作团体的凝聚力。因此，同