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员工冲突管理

主要内容冲突的含义冲突的类型冲突的原因冲突程度与结果冲突的过程冲突的处理策略几种典型的冲突及处理

员工的冲突冲突的定义：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张。员工自己的内部冲突不属于这里讨论的内容员工之间的冲突群体之间的冲突个人与群体之间的冲突

冲突的类型个体内冲突：如鱼和熊掌不可得兼个体间冲突：如对问题、目标的认识、态度、立场个体与群体冲突：个人与亚文化群体间冲突：不同部门组织内冲突：纵向冲突＋横向冲突＋直线/职能冲突角色冲突：个人组织中承担不同的角色而发生的冲突（负责销售的老总）组织间冲突

冲突的性质有效冲突：集思广益，把意见都拿出来，最终是解决问题，提高效率例子：销售和生产部门有害冲突：具有损害性或阻碍目标实现的冲突。害处：人力和物力分散，凝聚力下降，人与人之间紧张和敌意例子：领导之间的权力争斗

冲突的性质及表现建设性冲突关心目标对事不对人促进沟通破坏性冲突关心胜负人身攻击阻碍沟通

群体中个人之间冲突的原因工作中人与人之间的冲突原因信息冲突：生产和销售部门经理的冲突个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突：代沟、文化习惯认识水平：采用新设备，处理问题的能力，企业发展战略，用人策略价值观冲突：变革vs求稳，长期vs短期利益，生产vs服务个人本位冲突：管理者vs员工；部门之间

群体间的冲突原因资源竞争：预算资金、空间、供给、人事和支持服务任务的相互依赖性：研发和生产、销售和研发、客户服务和生产等等权限模糊：无人管理区或重复责任区（有利就争，无利可图就推）地位争斗：人力资源部、市场部、财务部、生产部

群体冲突的特征竞争对群体内成员的影响增强内部团结领导方式从民主转化为专制群体组织更加严密、纪律更加严明群体要求成员更加效忠和服从竞争对群体间关系的影响我们vs他们群体间敌对而非中立群体偏见增加，只看到对方的不足群体间沟通减少，偏见难于纠正如果强迫交往，注意支持自己的观点，挑剔对方的发言

群体冲突的行业特征工会vs管理者，生产vs销售，办公人员vs生产部门医生vs护士教师vs行政人员

冲突的程度与效果情景1：很少冲突，一团和气。组织对环境变化反应迟钝，极少创新，整个组织停滞不前，具有破坏性，组织绩效差情景2：有适度的冲突。有思想交锋，不断创新，组织对环境变化迅速适应。最佳冲突状态，组织绩效较好情景3：冲突剧烈，分崩离析。干扰太多，很难协调，一片混乱无秩序，组织内不合作。具有破坏性，组织绩效较差

情景冲突水平冲突类型组织特征组织绩效1低功能失调冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低2适度功能正常生命力强、自我批评、不断革新高3高功能失调分裂、混乱无秩序、不合作低情景1情景2情景3低失调适度适度高失调低冲突水平高高组织绩效低

冲突及处理的系统分析冲突处理的手段恰当的，如组织方面的改变不恰当的，如处理不及时冲突的根源人的个性有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不正冲突的结果有益的，如增加激励提高能力有害的，如组织效能不佳，组织目标被歪曲

前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感受到的冲突处理冲突的意向竞争合作妥协迁就回避阶段1：潜伏期阶段2：认知期阶段3：行为意向公开冲突一方行为对方反应提高组织绩效降低组织绩效阶段4：行为阶段5：结果冲突的发生和发展过程

冲突过程阶段1：潜伏期阶段2：认知期。冲突问题已经明朗了，问题在于冲突的性质，它直接影响到问题的解决方法阶段3：行为意向。分成竞争、合作、妥协、迁就、回避阶段4：行为。阶段5：结果。如果冲突能提高决策质量，激发革新与创造，调动群体成员的积极性，就属于建设性的；如果冲突带来了沟通的迟滞，群体凝聚力下降，导致成员之间明争暗斗，就是破坏性的

冲突的严重程度高冲突摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或还击低冲突轻度的意见分歧或误解

冲突的解决策略第三方解决方案：调解者，仲裁者，干预者常用的五种策略：强制、妥协、和解、合作、回避策略

冲突处理策略与适用冲突类型策略类型适用的冲突类型强制策略1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重要问题时；3.反对采取不政党竞争手段的人；4.处理严重违纪行为和事故时妥协策略1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问题达成一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时和解策略1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯了错误或不如对方时