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绩效指标分解步骤和案例分析

;培训日程安排;总揽;1.成立绩效管理小组;2.制订平衡计分卡实施方案;3.收集相关信息;4.形成关键绩效指标体系;4.1明确公司战略和开展目标;4.1明确公司战略和开展目标;;;4.3确定关键成功因素与主要流程之间的联系;4.3确定关键成功因素与主要流程之间的联系;4.3确定关键成功因素与主要流程之间的联系;4.4确定各主要业务流程的关键控制要点;4.4确定各主要业务流程的关键控制要点;4.5形成初步的绩效指标体系;1.该指标是否可理解？

是否用通用商业语言定义？

能否以简单明了的语言说明？

是否有可能被误解？

2.该指标是否可控制？

对该指标的结果是否有直接的责任归属？

绩效考核结果是否能够被根本控制？

3.该指标是否可实施？

是否可以用行动来改进该指标的结果？

员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？

4.该指标是否可信？

是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？

数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？

数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？;4.6对绩效指标进行测试和修正;4.7确定关键绩效指标体系;4.7确定关键绩效指标体系;4.8改进相关管理流程，重新审定公司战略;5.收集各相关部门的意见;6.汇总并整理最终的关键绩效指标体系;7.培训和沟通;培训日程安排;员工绩效方案是绩效管理系统至关重要的第一步...;在这一过程中，需要全员参与;一份合理而有价值的绩效方案是通过透彻讨论达成的;在讨论中沟通技巧必不可少...;员工绩效方案实施流程总揽;1.界定员工岗位主要职责;2.选择、分解或设定员工关键绩效指标;2.选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原那么;2.选择、分解或设定员工关键绩效指标;2.选择、分解或设定员工关键绩效指标－实施流程;工作目标设定的意义：

弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面

更加全面反映员工的工作表现

使基层人员对本岗位工作重点有明确认识

工作目标设定的原那么(SMART)：

具体的(Specific):具体的绩效或成果

可衡量的(Measurable):质量、数量、时间的及时性、费用

互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目标

???际可行的(Realistic):具有挑战性然而实际可行

与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)：对企业的成功紧密相关

;员工工作目标〔C〕和部门内部的关键绩效指标〔B〕以及部门层级的关键绩效指标〔A〕之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。;3.员工工作目标设定－实施流程;工作目标设定的例如：

制定继任方案： 在2000年底，对50个职位制定继任方案。

引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并到达90%的满意度。

及时递交审计报告： 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。

以下以综合管理部总经理为例，其工作目标设定如下：;4.确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合;4.确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重;4.确定权重－实施流程;5.确定目标值和挑战值－主要原那么;5.确定目标值和挑战值－主要原那么;6.检查指标和目标内部一致性;;在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何到达绩效目标进行讨论，确定员工应该着重开展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的开展行动方案

尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力开展方案

尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已方案的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力

目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如假设在某个或某几个方面的能力有进一步开展就能担任更高的职位或承担更多的责任

已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力方案;

确定所需开展的能力;以下是就方案开展部经理为例的能力开展方案：;成功实施员工绩效方案“三大要素〞;成功实施员工绩效方案“三大要素〞;成功实施员工绩效方案“三大要素〞;成功实施员工绩效方案“三大要素〞;日程安排;案例分析－说明;案例分析－市区营业部经理绩效方案;案例分析－市区营业部经理绩效方案;案例分析－市区营业部经理绩效方案;案例分析－市区营业部经理绩效方案;案例分析－市区营业部经理绩效方案;案例分析－市区营业部经理绩效方案;市区营业部经理绩效方案例如;市区营业部经理绩效方案例如;公关宣传部经理绩效方案例如;公关宣传部经理绩效方案例如;浦东维护部经理绩效方案例如;浦东维护部经理绩效方案例如