现代企业绩效管理.pptVIP

管理结构：描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类型、管理的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。这给职务任职者一个非常清晰的工作内容和管理范围。01操作技能：描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求，所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如何?技能应如何改善和提升?03工作关系：根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此工作需要与企业其他部门(人员)的联系要求：描述相互关系的重要性和发生频率等。02绩效管理准备阶段0102描述职务目标：企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循“3W”法，即为什么要设计本职务(目的)-Why；职务有多大权力(职权范围)-Within；本职务主要干哪些工作(工作内容)—What。确定职务职责：光描述职务工作内容还不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任。工作说明书所要解决的问题绩效管理准备阶段指明关键要素：即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新建企业招聘部门经理，“经验”即为该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门经理，“创新”则成了关键要素。01规定核心能力：核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企业的销售人员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心理素质和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。01绩效管理准备阶段****现代企业绩效管理

回首过去的一年，您认为自己是有成就还是很失望？对危机反应迟缓，将错失扭转机会的大好时光（危机是什么？触发的因素？处理危机的必要流程，细致了解危机处理中的关键环节，提高危机沟通的技巧）工作是快乐的，实干才能赢得部属的信任，我的存在是因为工作的存在，我们的价值在于问题的解决或减少。危机的准备与应付给做出绩效的人一个正确的评价；让他明白还有多少可以再改变、再提高的，总结经验找差距；明白绩效的目的与作用的过程，不断分析管理者给出的工作条件、分配方式是否合理，能否加以改变，提高绩效。为什么要进行绩效管理所谓绩效：是指实现已得到认同的工作目标，而采取既富有效率又能达到满意效果的行动。组织绩效：最终的成果；注重团结、协调、组织、管理。个人绩效：按照规则去做事，也就是怎样进行工作的过程；注重个人能力和态度的管理。与绩效相关的因素：工作者本身；工作本身；工作方法；工作环境；工作机制。什么是绩效管理组织下属员工实现自己工作目标的知识和技能；01管理下属员工的个人绩效，是管理者无可推卸的责任；02管理者必须成为合格的绩效管理实践者；03人力资源部只是为管理者的绩效管理工作提供支持，而不是替代管理者们的工作；04绩效管理实践就是帮助员工自行改善（没有达到标准）或发展（已经达到标准）其个人绩效。05绩效管理的目的个人绩效合约：目标约定目标约定是员工与其主管之间确定的、在一定时期内实现的具体书面协议。达成后对公司和员工形成约束。个人绩效合约的样例：员工姓名日期重要工作职责目标目标等级潜在障碍行动计划…………此和约自年月日到年月日有效主管签名员工签名接受管理者对职务的描述倾听并努力学习，主动接受工作所需的培训遵守个人纪律及各项规则制度员工应当承担如下义务：管理者应当承担如下责任：对员工的要求做出解释（预期结果、工作内容）培训和指导员工为员工提供信息和机会，得到有用的经历激励、监督和控制员工的个人绩效对责任的识别绩效管理制度的几个阶段模式对组织目标的清晰表述；管理者对整个组织内的各种职务的工作进行描述；清晰说明工作的内容，最好分解到任务层次，尽量提供“成功范例”以供参考；避免冗赘的文件；将工作目标记载下来，将对工作完成情况的正式评议记载下来，并制作一份年度绩效报告；评议人，被评议人以及评议人的上司都对年度绩效报告发表意见；被评议人若有不同意见即时交流或登记备案。231被评议人对报告提出的问题与正式的绩效制度形式无关，只表明管理者没有有效地应用绩效管理。没有任何绩效管理制度能对糟糕的管理实践起到弥补作用；但良好的管理实践却能够弥补绩效管理制度的漏洞。因此，绩效管理制度应当被视为一种载体，以标准化的形式记录优秀的绩效管理实践。制度并非问题的答案梳理公司战略定位，明确战略目标；01梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；02明确绩