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336信息系统项目管理师教程《第4版)

对项目最终产品的使用和维护成本的影响。对于一个项目而言，产品的全生命期成本考虑的是权益总成本，即开发成本加上维护成本。例如，一个组织可能在一到两年内完成一个项目，该项目是要建立和实现新的客户服务系统。但是新系统可以使用10年，项目经理应当估计整个生命期内(即10年)的成本和收益。在进行项目净现值分析时要参考整个10年的成本和收益，高级管理人员和项目经理在进行财务决策时，需要考虑产品整个生命期的成本。

3.成本的类型

●可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。

●固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

●直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

●间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。

●机会成本：利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失。

●沉没成本：指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。

4.应急储备和管理储备

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值或者通过定量分析来确定。

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更。

5.成本基准

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更(所增加或减少的资金数目),被用于度量和监督项目的实际执行成本。

11.1.3管理新实践

在项目成本管理的新实践中，通过对挣值管理(EVM)的扩展，引入挣得进度(ES)这一

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概念。ES是EVM理论和实践的延伸，挣得进度理论用ES和实际时间(AT)替代了传统EVM所使用的进度偏差测量指标SV(挣值一计划价值)。使用这种替代方法计算进度偏差ES-

AT,如果挣得进度大于0,则表示项目进度提前了，即在某个给定的时间点，项目的挣值大于计划价值。使用挣得进度测量指标的进度绩效指数(SPI)为ES与AT之比，表示完成项目的工作效率。此外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。

11.2项目成本管理过程

11.2.1过程概述

项目成本管理过程包括：

●规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。

●估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算。

●制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。

●控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更。

在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。表11-1概述了项目成本管理的各个过程。

表11-1项目成本管理过程

过程

输入

工具与技术

输出

规划成本管理

●项目章程

●项目管理计划

●事业环境因素

●组织过程资产

●专家判断

●数据分析●会议

成本管理计划

估算成本

●项目管理计划

●项目文件

●事业环境因素

●组织过程资产

●专家判断

●类比估算

●参数估算

●自下而上估算

●三点估算

●数据分析

●项目管理信息系统●决策

●成本估算

●估算依据

●项目文件(更新)

制定预算

●项目管理计划

●可行性研究文件

●项目文件●协议

●事业环境因素

●组织过程资产

●专家判断

●成本汇总

●数据分析

●历史信息审核

●资金限制平衡●融资

●成本基准

●项目资金需求

●项目文件(更新)

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