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686信息系统项目管理师教程(第4版)

所示。

表23-4流程规划参考方法

描述

工作路径

优缺点

岗位职责开始(从下到上)

①流程管理部门先确定每个部门的代表性岗位

②流程管理部门与每个代表性岗位进行工作访谈

③分解出主要工作并评价其重要度

④流程管理部门梳理出工作中包含的流程及其关键控制要点

⑤与各部门负责人访谈，补充和完善访谈结果

⑥汇总各部门的流程信息，完成流程清单和流程框架等

●方法的优点：

①工作分析细致透彻，不容易遗漏

②因整个过程中流程管理部门起主导作用，对被访谈人的流程管理方面专业知识、技能和经验要求不高

③各级流程干系人充分参与，工作成果容易被接受，流程规划成果应较容易推进

●方法的缺点：

①工作量比较大

②工作质量容易受访谈人的工作经验及描述工作能力影响

业务模型开始(从上到下)

①流程管理部门根据组织业务绘制业务模式简易模型

②流程管理部门进行模型分解

③流程管理部门与流程干系人就模型与现有的流程进行关联对接

④无法对接的部门，由流程管理部门与代表岗位人员进行工作访谈

⑤完成流程清单和流程总图

●方法的优点：

①工作量相对较小

②流程管理部门对整个工作控制力度大，工作进度和风险易于控制

●方法的缺点：

①因为没有对工作进行详细的分析，工作容易出现遗漏

②对参与人员的流程规划专业能力要求较高

③由于各级流程干系人未充分参与，工作成果可能不被认可

4.流程分类分级

组织内所有流程理论上是可以互相关联和贯通的，为了高效管理这些流程，有必要先根据流程的性质进行分类，这有利于从整体上把握不同类别流程的定位与作用，有利于更好地设计组织流程体系。组织流程通常可分为：战略流程、运行流程和支持流程。

1)战略流程

战略流程是面向未来的，为组织提供发展方向和整体管理，包括组织长/中/短期战略目标的规划、战略目标的分解、制定战略目标实现策略、确定所采用的竞争策略与商业模式和战略过程的控制与调整等。

2)运行流程

运行流程就是直接为业务对象创造价值的流程，能够被内外部业务对象看到或感觉到，运行流程从业务对象提出需求开始，到满足业务对象需求结束。运行流程包括产品价值链(新产品管理)、市场链(营销和销售)、供应链(产品与服务的提供)和服务链(服务管理)等。运行流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是：战略——业务模式——运行流程。

第23章组织通用管理687

3)支持流程

支持流程为运行流程提供支持与服务，通常包括决策支持、后勤支持与风险控制3类。支持流程一般是纵向职能专业导向的，专业管理部门明确，干系人相对容易确定，流程横向协调的难度相对较低。支持流程的设计要以战略流程为导向，要能够有效地支持组织未来的发展战略，为战略目标的实现准备好相应的专业资源、支持与管控能力；要以支持与服务运行流程为目的，能够真正帮助提升运行流程的效率与效果。

在流程划分过程中，对于同样范围(即相同起点与相同终点)的流程因不同的管理需求可以设计不同的流程管理操作线路：

●按业务对象分类：可以分为组织级业务对象、个人用户、政府单位及其他。

●按业务风险分类：可以分为普通审批流程和审批绿色通道等。

●按不同的输入分类：可以分为电子订单处理流程与手工订单处理流程。

●按重要度分类：可以分为主辅料采购流程、备件采购流程、办公用品采购流程等。

●按业务模式分类：可以分为定制产品管理与库存产品管理。

●按管理对象不同分类。可以分为收入会计、管理会计、应付会计、固定资产、总账等。

对于流程的分类分级，即把流程从粗到细，从宏观到微观，从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，可将其分为以下级别：

●一级流程：是高阶流程，也称为“域”。它往往是端到端的流程。

●二级流程：是中阶流程，在每个“域”内，也称为“域过程”。

●三级流程：是低阶流程，即对域过程进行细分，由子流程(也就是四级流程)和业务活动构成，即工作活动比较具体的流程。

23.2.3流程执行

组织导入流程管理的目的不是要简单地获得理念认同，也不仅仅是要获得一大堆流程制度。组织想要的是流程价值，是通过流程管理解决组织面临的问题，提升组织的发展绩效。为此，流程执行是能够成功地把流程管理推动起来，并且通过流程管理方法的应用，为组织带来回报与价值。

如何保障流程管理有效执行，可参考的措施包括如下几个方面。

(1)理解流程是执行流程的前提。流程能够被有效执行的前提是流程设计要能够被流程执行人员理解。这里的理解包括两个层面：①既要理解流程是什么,还要准确理解流程设计的方法与规则，确保执行者之间、执行者与设计者之间的一致理解：②要理解建立流程的原因、流程设计的目的、流程设计遵循