李哲贤《利润中心制经营模式》.doc

李哲贤《利润中心制经营模式》

目标基本确定，终组织是关键

组织基本确定，干部是关键

干部基本确定，激励是关键

激励基本确定，运营是关键

运营基本确定，过程是关键

过程基本确定，结果是关键

中小微企业做不大三个原因:1.每年拟定目标--导致没有长远目标与规划2.目标拟定方式上单一导致当目标没有达成的时候，企业为难

基本目标

挑战目标+30~50%

冲刺目标+50~100%

目标意味着绩效组合方式

3.没有长远目标，导致只看短期行为，缺乏中长期路径规划什么样的企业最需要战略?中小微企业

什么样的企业最需要战略?中小微企业

具体操作挑战上线

1.企业以对标方式(对标法)拟定未来3~5年增长目标

2.年复合增长方式(年复合增长法)拟定未来3~5年增长目标

例

例:格力-年复合增长30%

例:奇瑞-年复合增长50%

例:美的-年复合增长80%

例:福耀-净利润年复合增长20%

董事长是公司首席增长官董事长围绕增长目标的三大职责:

1)每年9月开始思考增长来源

2）企业成立增长作战部

3)组织上规划新的增长经营体

守住底线

1.每个月实现盈利

例:行业特征--某段时间检修、淡旺季之分、不开工时间没有淡季的市场，只有淡季的思想

2.每个月现金流回正

建议一:企业账上保证存活1年~2年现金建议二:盘点企业现金流结构，改变管理方式建议三:企业想办法改变盈利方式

总结:企业有中长期的目标，才有中长期规划有中长期规划，才有中长期动作结论:董事长是企业首席增长官一切围绕增长；

第二步:组织驱动增长

组织与业务个体工商户一合伙企业--有限责任公司--事业部/子公司--产业集团

结论:组织驱动业务增长；

企业组织存在的问题:

1.组织是职能制，以老板为中心，只有老板一个人对利润对结果负责；

2.职能部门与业务无法打通，职能部门无法支撑业务，更无法引领业务；

3.员工被动执行、被动思考，部门与部门之间目标不共有,相互推责；

解决方案:

1.企业从职能制改为事业部制；

做事业部担心:

1)担心失控2)担心人走了

案例背景:

1.装潢

2.创业15年

3.规模4700万

4.销售:杭州三个区

5.销售方法:百度推广、老带新、展览地推

6.主要部门:设计、项目、商务

7.人员210人

8.股东三人:各自分管三个部门

2010年学习完毕开始实施事业部制

具体操作:1.以区域作为事业部划分标准

2.划分出11个事业部

3.每个事业部独立核算、独立经营、独立开展业务

4.事业部组团竞聘

5.确定好事业部激励规则

6.过程管理按照总部统一要求

7.结果管理按照总部统一要求

8.文化管理按照总部统一要求

2011年合同额1.7亿2012年合同额5.4亿2014年首次拿到融资2019年合同额49亿2020年计划上市

建议:无论企业规模多大，规模多小，企业改造成事业部

事业部划分标准

1.产品2.窨户3.区域

事业部实现:

1.目标下沉

2.利益下沉

3.责任下沉

4.经营下沉

事业部成批晕培养领军人物、经营人才一个企业能做多大:

1.这个企业划分多少经营体--对利润负责、结果负责企业并不缺乏人才，而是缺乏经营体，没有出人才机制；