基于胜任特征的员工甄选分析 .pdf

S?胜聃析

【摘要】员工甄选是员工招聘过程中的关键环节，它不仅关系到招聘员工的

数量，关系到招聘员工的质量，进而影响整个企业人力资源的素质和能力。基

于胜任特征的角度，从甄选标准的确定、甄选人员的配置和面试问题的设计三个

方面，分析员工在知识能力、价值观和个性特征维度与求职岗位的匹配，尽量做

到人得其岗，岗得其人，实现人岗匹配。

【关键词】员工甄选;胜任特征;人岗匹配

员工甄选是指通过一定的标准对招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们

的知识技能和人格特点等，进而预测他们未来是否胜任岗位要求，从而挑选出组

织所需要的与岗位匹配的求职者的过程。

胜任特征是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中成绩优异者所具备的

可以衡量的个人特质，是可以将卓有成就者和成绩平平者区分出来的深层次特征,

由美国著名的心理学家麦克利兰提出。胜任特征的内容包括：知识、技能、社会

角色、自我概念、动机需要和人格特征，基于胜任特征的选拔可以帮助企业从以

上六个维度对求职者进行筛选，使员工甄选加全面深入，本文主要从以下三个

方面进行分析。

一、员工甄选不仅要关注知识技能还要关注价值观和个性特征

按照企业的战略规划，为了好适应未来发展，企业需要招聘研发部门和营

销部门的员工。同样是研发部门，可能包括产品设计、技术研发和产品测试等岗

位;而营销部门可能下设市场类、销售类和客服类等不同类别的岗位，而不同部

门或者类别的岗位要求是既有联系又有很大的区别的。员工甄选除了考察是否具

备该岗位职务说明书中要求的知识技能以外，还需要考察是否具备该岗位的个性

特征，如营销部门和研发部门共同需要的个性特征可能有：工作的主动性、沟通

能力、团队合作能力等;而就区别来讲研发部门可能需要学习能力和创新能力；

而营销部门需要的可能是关系建立能力和对客户的影响力。

如果没有以胜任能力为基础的职位要求，在员工甄选的过程中，招聘人员可

能多凭借过去的经验甚至是凭自己的一双眼睛来判断，这样做的结果就是同样

一个单位或者一个岗位，不同的招聘人员他们的甄选标准可能千差万别甚至截然

相反，在这种情况下被录用的员工水平肯定是参差不齐，难以胜任岗位要求的，

那么招聘进来的员工很难有良好的绩效，留下来的可能性很小，企业就要重新进

行招聘。如果重新招聘的话，企业不仅浪费了前期的广告宣传费、场地租赁费等，

还会影响企业的正常生产经营，而主动或被动离职的员工不仅为自己的职业生涯

增加了一次失败的经历，也为接下来找工作增加了跳槽的次数，会增加寻找下一

次工作的难度。这样的结果不只员工不满意，还可能影响整个招聘单位的形象和

声誉，可以说是两败俱伤。

二、员工甄选不仅仅是人力资源部门的工作，而是需要包括用人部门的领导

共同参与才能完成的工作

对具体岗位的技术水平、业务能力及价值观和个性特征等都应该有一个非常

清晰的描述，才能使人力资源部门能够清晰的把握招聘标准，也能够让求职者清

楚的根据自身的特性寻找最合适的工作。

员工甄选需要人力资源部门和用人部门的领导共同参与完成。在甄选过程中,

人力资源部门主要负责求职简历的筛选和初次面试的安排，因为所有部门的人员

招聘都要人力资源部门负责，所以他们对招聘的渠道选择和组织安排加专业，

这是人力资源部门的优势，但是在员工甄选的关键环节，什么样的人符合岗位

特征，应该是用人部门的领导有发言权。“行家一出手，便知有没有”，用人部

门的领导都是从基层岗位做起，往往是其中的绩效优秀者才能走上领导岗位，成

为部门领导后他们又负责该部门的绩效考核，他们知道绩效优秀者和成绩平平者

的差别，他们对所在部门有深入详细的了解，对该部门所需要的知识技能、

价值观和个性特征加熟悉，所以员工甄选的工作必须由他们参加才能好地完

成，只有用人部门的领导能真正识别出哪些人加胜任工作岗位，可能成为未来

的绩效优秀者，进而为组织挑选出合格的人才。

三、甄选面试中尽量少提理论性问题和引导性问题，多问行为性问题

理论性问题多的是让求职者从理论上来回答问题，“没吃过猪肉，还没见过

猪跑吗？”所以求职者尽管没有实际经历，可能也会侃侃而谈，甚至说的天花乱

坠。

引导性问题比