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修炼一：诊断

——下属的准备度如何修炼一：诊断Ⅰ.确定任务的三个阶段Ⅱ.衡量下属准备度的两把尺子Ⅲ.下属的四种准备度Ⅳ.三种类型的下属分析及对待本讲重点确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案Ⅰ.确定任务的三个阶段任务和目标会不会做？想不想做？影响下属能否完成工作两个因素Ⅱ.衡量下属准备度的两把尺子准备度=在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的…知识（知道做什么）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动针对具体工作/任务职能职位目标目的能力意愿R1：能力低，意愿低01R2：能力低，意愿高02R3：能力高，意愿低03R4：能力高，意愿高04Ⅲ.下属的四种准备度下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容：01运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。03阅读案例02案例分析：Ⅳ.三种类型的下属分析及对待员工分类表修炼二：统驭

——情境领导方法修炼二：统驭Ⅰ.领导风格的自我诊断Ⅱ.两种不同的领导行为Ⅲ.四种不同的领导风格Ⅳ.情境领导模型本讲重点Ⅰ.领导风格的自我诊断问卷测试：领导风格的自我诊断员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇01听，以及融洽的人性化的支援行为。关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾02Ⅱ.两种不同的领导行为Ⅲ.四种不同的领导风格Ⅳ.领导风格/追随者状态情境对照表修炼三：教练

——造就精英下属修炼三：教练Ⅰ.为什么要培养下属Ⅱ.营造学习成长的环境Ⅲ.通过教练改变员工的行为Ⅳ.教练四步骤流程本讲重点Ⅰ.为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力Ⅱ.营造学习成长的环境企业正面支持影响意愿学习环境强化绩效反馈员工刺激各级主管010203行为知识行动演变过程图技能态度要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择：提升人们的知识和技能水平；影响人们的工作态度；二者皆有。123456Ⅲ.通过教练改变员工的行为5%55%30%10%?第一步：我示范，你观察；?第三步：你汇报，我跟踪；?第二步：你试做，我指导；?第四步：你复制，我倍增；Ⅳ.教练四步骤流程修炼四：激励

——提升下属的工作意愿修炼四：激励Ⅰ.激励信号：员工们怎么了Ⅱ.关注下属的工作动力Ⅲ.有关需求的排序Ⅳ.激励菜谱：十种激励方法本讲重点*CompanynameLOGOLOGO第三单元领导者的应有行为

——五项修炼打造卓越领导力第一单元如何影响跟随者的绩效

——领导者的绩效来源课程纲要：第二单元领导关系：是资源，也是杀手

——领导关系是一把双刃剑第一单元如何影响跟随者的绩效

——领导者的绩效来源Ⅰ.员工心目中的领导Ⅱ.领导者应具备的技能Ⅲ.领导与管理的区别Ⅳ.领导者的绩效来源主要内容员工对于拙劣领导的负面反映从企业寿命看领导功过——企业的平均寿命只有12.5岁——企业运行的第十年是关键年Ⅰ.员工心目中的领导卓越领导者的“6P”特质6PPurpose领导远见Passion领导热情Place自我定位Priority优先顺序People人才经营Power领导权力Ⅱ.领导者应具备的技能ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管层中层管理普通员工主管层技术技能TechnicalSkills人际沟通技能HumanSkills思维技能ConceptualSkills管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。01领导力就是影响力。领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。02Ⅲ.领导与管理的区别职位权力个人权力权力上司下属权力=您可