方针目标管理与年度计划worksh.pptVIP

BCGModel策略*市场成长率高低相对市场占有率(竞争地位)高低101.00.1明星事业(成长期)问题儿童事业(引介期)金牛事业(成熟期)看门狗事业(衰退期)研究发展BuildHoldBuildDivestHoldHarvestRestructureDivest年度计划展开流程*蓝图新产品中长期策略营运目标(损益、EPS、营收)（一）产品分析（二）地区分析（三）通路分析产品别预算地区别预算通路别预算产品别请策略事业群策略与年度计划研讨*事业群SWOT分析提出应构建与改善的方案确定事业群功能策略目标功能策略目标：以策略目标展开表根据集团政策，事业群过去检讨，确定各功能的策略目标。营收部分成本部分核心能力部分决定跨部门专案管理与列管部门各公司各功能成本降低目标（或增加营收）SWOT*优势与劣势对于本身在竞争世界里就拥有一些优势的公司来说，是否能够直接将相对于对手本身的优势与劣势，转换到环境上，使其产生综效，将是SWOT分析的重要课题。机会与威胁机会(Opportunities)与威胁(Threats)来自总体环境与产业环境。而分析总体环境主要可以SLEPT（sleep的过去式）来切入：社会（Society；S）、法律（Law；L）、经济（Economy；E）、政治（Politic；P）、科技（Technology；T）。SWOTModel策略式*机会§§§???。。。威胁◎◎◎○○○。。。长处???。。。缺点???。。。SO策略集中利基市场开发产品开发创新研究WO策略水平整合集中式多角化合资企业ST策略垂直整合非关联性多元化WT策略品质成本交期ＳＷＯＴ策略形成—SWOT交叉分析*要项影响策略重点强势（S）机会（O）弱势（W）威胁（T）年度方針*年度方针主要为全体员工未来一年运作、努力的方向与依据，以进行经营所必须的各项活动。因此，本表涵盖了策略形成所推论出的策略重点以及企业经营所欲达到的重要「目标」。1.制定目的策略重点：此项即为策略形成所推论出的年度突破改善的重点方向。目标：在重点课题上所欲追求的水平或所要达到的程度。2.构面说明年度方针*重点课题目标策略制定*評估程序愿境使命绩效回馈决策者价值观理念选择程序选择可能策略联想可能策略评估程序环境潜在机会威胁企业本身强势弱势策略目标短中长计划行动计划事业发展文化调整组织结构评估程序考核程序检讨目标考核达成目标趋势*01损益优先部门KPI专案KPI020304领先指标职能管理绩效导向0506主管管理趋勢—关键衡量指标(KPI)*主要目的为提供较佳的决策与改善整体的产出结果且其为部门策略绩效的关键要素对企业而言，知道自己的公司是否有方针、或经营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但为了掌握是否有依据预定之目的达成业务，绝对需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、以收集成数据(data)、或借着图表化等，即可进行一目了然的管理。设定目标 以SMART为原则*01020304建立有效的目标管理，需依据。M—Measurable可衡量的每项目标必须要用量化的指标来订定。R—Relevant有关连的每项目标必须与工作表现的重点相关。S—Specific特定的每项目标的制订清楚说明，一定是特定的，而不是一个概略性的。A—Achievable可达成的所有的目标一定要是能达得到的，实际且可完成的具挑战性。T—Timely有时间范围的每项目标要在限定的时间内完成。0506目标设定之目的*STEP1STEP2STEP3STEP4必需是可以量化或质化且可衡量，就同仁与其主管设立的目标和工作能力标准，提供相关的回馈，沟通双方之期望使其改进或增强。适当记录工作绩效，透过双向互动与公平合理地评估来激励部属，以便作成调薪、升迁或人事异动等决定。必须是一个高度参与之过程，促使主管厘清未来方向和分配计划方案所需用之资源。主管人员必需负起训练发展部属之责任，提供人力资源训练之需要，藉以排出训练计划。计划的种类*部门计划与项目计划工作计划与预算计划短期计划与中．长期计划为实现组织目标与方针，而厘定计划。远景规划VisionPlanning*发展蓝图损益目标Objectives长期/中期策略Strategy营收/成本初步营运计划年度方针