整合营销案例点评之dlh.ppt

案例解析

DLH营销案例

背景分析：背景分析：1、婴儿辅助食品市场在中国还刚起步，重要城市总容量只有1个亿；但根据国际市场判断，前景广阔2、消费者习惯、购买能力、产品功能认知度等是制约中国婴儿辅助食品市场快速发展的瓶颈3、DHL品牌产品市场占有率为55%，在当前市场上处于领导品牌，但面临地方品牌灵活的营销以及低价促销品牌的威胁4、公司的目标是从1K万增长到2-3K万，销售额和占有率是第一目标，利润是第二目标5、对手失败的教训是：导入期产品投入巨大的广告不可能有与之匹配的产出，最终将导致亏损

产品线狭窄，产品包装水平不高，销路好的产品少公司没有品牌和形象，缺乏统一的CI设计公司推广力度较弱人力缺乏，许多地方没有去维护，处于放任状态，随时可能会丢失市场W:S:是美国Marmon集团的全资子公司，才力雄厚，集团总部重视婴幼儿食品市场，会给予大力的投入支持。公司在北京等重点城市已经具备了一定的知名度，占有较高的市场份额，占有率第一公司的营销理念符合现代营销哲学DLH公司SWOT分析

随着中国的经济发展，受教育水平的提高，越来越多的消费者追求营养、安全、卫生，认可现代工业生产的婴幼儿食品，行业前景看好。目前竞争对手实力相对较弱，给了我们扩大市场份额的机会中国城市家庭一般只有一个子女，非常舍得投入整个市场还处于导入期，市场容量很小。现有的竞争对手可能随时会发起价格战最大的对手亨氏会随时进入参与竞争。中国普通百姓消费观念尚需引导O:T:DLH公司SWOT分析

营销战略问题一DLH公司作为市场的领导者，对于这样一个尚未成熟而又竞争日趋激烈的的市场，是将重点放在培育潜在市场呢？还是放在与竞争对手争夺现有市场上呢？

营销战略问题一答案－－重点放在培育潜在市场对于市场领先者而言，其可选的市场战略概略为4种：

扩大总体市场规模，进行市场培育；

保护现有市场份额，保持相对竞争地位；

扩大市场份额，加强优势地位；采用驱逐策略，阻止竞争对手进入。DHL公司为什么选择第一种？这是与市场领先者处在产业生命周期的阶段最为相关。在产业导入期，市场规模偏小，市场领先者要想进一步发展的话，理性的选择就是培育市场，扩大市场规模。而婴幼儿辅助食品市场就是这样一个市场。营销理论分析

营销战略问题一答案－－重点放在培育潜在市场营销目标所致

DHL公司作为市场领先者已经占有55%的份额，其1999年营业额为1000万，即1999年的整体市场规模约为2000万。DHL公司2000年的市场目标是2000~3000万，相当于1999年全年的市场规模。如果不进行市场培育工作，没有市场规模的扩大，仅仅从竞争对手抢市场，不可能实现业务目标。

竞争分析

如果采取抢夺竞争对手份额的做法，必然会采取急进的价格策略和促销策略，引起整个行业竞争格局的恶化，这会加速其他中小品牌淡出市场，在市场导入期如果缺乏市场竞争的话，会间接引起产业市场培育缓慢，对市场的领先者也是不利的。

评析：案例中DLH公司所遇到的关键问题是整个市场的规模太小，主要原因是由于消费者的观念造成的，传统的养育婴幼儿的方法使年轻的父母亲认为DLH公司的产品只是一种辅助食品，而不是必需品，所以只有从消费者观念上改变着手，才有可能实现企业的目标。学员案例对这一部分的分析准确、全面。

营销战略问题二面对即将进入中国市场的跨国公司和其他实力雄厚的对手，DLH公司是采取争夺领导地位的策略呢？还是采取追随者的策略？

营销战略问题二答案－－采取争夺领导地位策略现状分析

1、目前DLH公司已经是国内市场的老大，具有绝对的市场份额，处于事实上的领导地位，没有必要因为外来对手入侵改变自身的市场战略，关键是在扩大市场规模的过程中如何巩固领导地位。

2、DLH公司自身与国外的强大竞争对手（如亨氏）相比是有竞争优势的，包括品种多样性（19/12）、购买便利性、营养丰富性和卫生条件以及价格方面（平均价格比亨氏低10%～30%，而且比国内主要的对手安瑞的价格都要低），这是保持和强化其领导地位的基础。

营销战略问题二答案－－采取争夺领导地位策略具体策略1、采用进攻防御策略保护市场份额，巩固现有市场份额可以在某个品类比如粥类产品、海鲜产品或者肉类产品方面针对亨氏产品推出富有竞争力的定价或者促销动作；2、采用提高产品口味、加强广告宣传等等营销动作提高DLH公司产品和品牌的竞争力，扩大市场份额。3、采用区域防御策略，保证重点市场可以在部分竞争对手最有可能先期进入的区域市场比如北京、上海、广深等等地区针对亨氏等竞争对手主动开展大力度促销等等。

评析：所谓领导地位与领先者并不是同义词，就像我们认为奔驰、宝马处于汽车行业的领导地位而不是桑塔纳