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“管理与谈判”;学习KA

专业KA;课程大纲;所有KA人员在白纸上写下下列内容:

1、你负责的市场

2、你负责市场KA店的数量、KA店在所有渠道中的占比、KA店七月份的销量、在你所有销量中的占比。

3、公司定的8+6店的数量、在所有渠道中的占比、8+6店七月份的销量、在你所有销量中的占比。;;下面让我们来了解KA……;供应商眼中的大卖场;零售环境的演变与挑战;产品流通渠道管理;为什么需要强化KA/现代化渠道;现代化渠道的型态1;现代化渠道的型态2;现代化渠道商店定位;现代化渠道商店定位;现代化渠道分类;未来通路特征;小组讨论关于现代渠道操作要点要求简述即可---每组推举一名队员陈述。;KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，重点客户，对于企业来说KA卖场--就是营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或者在区域性零售渠道中占据主导地位的销售终端，如大润发、北京华联，山东银座等，都是企业的KA卖场

;供应商/零售商合作发展阶段1;供应商/零售商合作发展阶段2;供应商/零售商合作发展阶段3;供应商/零售商合作发展;现代化渠道生意策略;现代化渠道营销概念

结合渠道发展的市场策略;现代化渠道生意合作;结构性的差异;以渠道/客户服务为导向;以渠道/客户服务为导向;EDLP;ItemandPrice;了解采购部门;采购分部/区采购的职责;主要客户管理1阶段;主要客户管理2阶段;主要客户管理3阶段;主要客户管理人员特质;;;客户信息管理;客户档案;2.经营分析;3、管理型态：区域性管理

4、市场定位：

提供高品质新鲜食品和良好购物环境的连锁超市

5、相关人员：经理

采购

仓储

财务;6.策略

A.订价：订价方式

B.广告：DM、媒体

C.促销：较喜欢每月两次促销

D.陈列：前端货价、正常货价陈列图

E.采购：商品引进、议价政策

7.未来考虑：货价管理、类别管理

8.主要问题点：高额价费在陈列展示，

不满现有毛利

;9、目标策略;10.客户发展计划;建立客户档案的目的;;业务规划;设定客户合作目标;目标设定原则SMART;SWOT分析;SWOT分析;SWOT分析;SWOT分析;SWOT分析;SWOT分析;SWOT分析;制定客户合作策略;目标分配原则;;合同谈判;如何设定贸易条件;设定贸易条件;如何设定贸易条件;合同谈判原则;基本谈判流程;KA谈判技巧;重视和提高我们的谈判技巧是非常迫切和必要的;谈判的目标;1、协议的达成有赖于双方共有的兴趣

2、双方将需要作出妥协以达成协议

3、销售谈判是销售过程的最后部分

4、双方有本身的底线/定位;谈判策略;谈判形势的重要性;可能的谈判策略;谈判中容易犯的错误;三个谈判目标;怎样在谈判中建立信任？;如何提高我们的谈判能力;如何提高我们的谈判能力;2、讨价还价

2、学会配套

配套是指将谈判的议题进行捆绑、或附带其他条件进行议题的谈判，简单的说就是不做没有条件的让步。

假如我们共有5个议题，我们可将第1点和第4点进行配套，即若对方在第1点上让步，我们便在第4点让步。另一种情况是我们在第5点上让步，但对方必须答应第6点，这个第6点是在谈判中原来并没有提及的部分，这部分的内容应能弥补我们在第5点上让步的损失。;2、讨价还价

3．学会角色扮演

正式的谈判有一套相当复杂的角色系统：黑脸(坚持

己方立场)、白脸(保持友好关系)、首席代表等，再大一

点的谈判还有强硬派和清道夫之类的角色。从某种意义

上说，谈判越重要，出席谈判的人数会越多，并且通常

以单数组成谈判圈，以在必要的时候进行投票表决。;2、讨价还价

4．学一点“推拿”功夫

为了坚持立场，有时候我们应当虚拟一个上司，和对方说：这个条件有点棘手，非经我们公司领导批准不可。在得到允许之后，出去溜达一圈或真的去打个电话给上司(并约定对方15分钟后再打回来)。回来后一脸严肃地说：他们在考虑，估计是不行。过了15分钟．电话过来了，我们接起电话：噢，噢，明白了。然后拉下脸和对方说：这个条件我们的确无法接受，这是最后的讨论结果。

;2、讨价还价

把问题推给多数人，使对方无从下手是谈判中常用的手段，我们称之为“推”

以小搏大，主动出击，以小利的给予来凸现自己的原则，我们称之为拿;3、打破谈判僵局

我们可以从侧面迂回：