格兰仕价格战.pptVIP

格兰仕与长虹的价格战略

n格兰仕，创立于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。

n1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中

国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业：

n1995年，以25.1%的微波炉市场占有率登上中国市场第一席位；

n1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；

n至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有

率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

n2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军

空调产业。

n2004年，格兰仕世界首创光波空调风行全球，出口名列前茅，跻身

世界主要空调制造商行列。

n小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以

来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛

马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制

和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电

n长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国

“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的

机载火控雷达生产基地。

n历经多年的开展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合

的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、

数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新

型平板显示器件等产业研发、生产、销售、效劳为一体的

多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力

和影响力的3C信息家电综合产品与效劳提供商。

n2005年，长虹跨入世界品牌500强。目前，长虹品牌价值

655.89亿元。

格兰仕与长虹的比较

类别格兰仕长虹

前身乡镇企业（服装）国有企业（军工产品）

主打微波炉、空调彩电，小家电

产品

身份民营国企

成就中国企业500强世界企业500强

☆了解了格兰仕和长虹的背景，

我们再来看一下，双方都进行了怎

样剧烈的价格战……

长虹价格战的背景

n第一次降价：1989年初，国家对彩电征收特别消

费税，彩电市场跌入谷底。长虹率先提出让利销

售。意义：淘汰了近一半的电视生产厂家，长虹

规模、品牌、市场占有率均得到提高。

n第二次降价：1996年，外国家电充满国内市场，

长虹宣布，全国降价销售。意义：扩大了知名度，

赶走了“洋货”。

n第三次降价：1998年彩电行业出现需求紧缩，除

长虹外，大局部厂家悄悄降价，之后，长虹开始

新一轮降价。但第三次降价未延续前两次成功，

市场份额开始萎缩。

格兰仕价格战的背景

n从96年到目前，连续15次以上大规模降价，

最低降幅25%，最高降幅70%

格兰仕与长虹都采用了价

格策略抢占市场，可是，格兰仕成

功了而长虹却失败了，原因是什么？

什么是价格策略？

★所谓价格策略：

就是从销售额、利益、产品和效劳的市

场定位的角度来确定价格的范围的战略。

价格策略的影响因素

了解了价格战略的内涵以

及价格战的影响因素，我们一起

来看一看，格兰仕和长虹的价格

策略成功和失败的原因分别是什

么？

格兰仕成功的原因？

n格兰仕提倡“高质量、低本钱〔薄利多销、薄利保本〕”的规模优

势。

n劳动力制造本钱低，凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产

低本钱优势。

n完整供给链，实现“零库存、大流水、产销供平衡”

n领导系统的准确战略〔只要有竞争，格兰仕就会把降价坚持下去〕。

n在各种资源处于弱势的情况下，通过价格战到达轰动效应，大幅度

提高知名度，节省广告促销资源。

n通过价格战，提高了进入壁垒，保证了自身平安。

n降价做到了“目标准、幅度大、次数频、行动快、运作巧”。

n总结：

n一是规模化优势。其年产12