复地集团人力资源管控与运营体系.ppt

复地集团人力资源管控与运营体系;自我介绍;;复星集团战略解读;复星集团地产战略布局解读;;;复地集团开展战略解读;复地人力资源条线工作总纲：我们致力于不仅成为企业的战略合作伙伴，更希望真正成为业务和业绩的一个部份，成为企业持续开展的核心驱动力量;复地集团人力资源管理的愿景和使命;组织

建立与组织核心能力、业务模式相匹配，运作高效有序，风险可控的组织架构和人力资源管控模式；

主动发现业务开展和管理优化的需求，引导或主动提出问题的解决方法或措施。

制度

建立国际化的，相对完善、统一协调、高效的集团人力资源管控体系；

60％的日常人力资源工作实现IT化；

持续优化符合业务模式要求的绩效考核体系；

建立和完善中高管的中长期鼓励机制。;人才

控制员工总数，大幅提高人均效能〔年销售收入或利润/年员工薪资福利费用〕，到达业内一流水平；

持续推进外部“海豚〞方案、内部继任方案、金种子方案以及与复星地产控股间的交叉培养与输出方案，前瞻性满足整个集团新战略和业务目标下对核心岗位人才的需求，及时为业务开展和管理提升需要配置到位；

不断提升中高级管理者的业内影响力与市场价值；

至少60％的核心岗位人才实现内部培养和选拔；

核心经理人员年度主动离职率不高于10%；

进行全行业对标，建立一支优秀的人力资源管理队伍，到达并保持业内公认的最正确雇主水平。;人力资源管理的十年战略举措－组织方面;人力资源管理的十年战略举措－组织方面;人力资源管理的十年战略举措－组织方面;人力资源管理的十年战略举措－核心制度方面;人力资源管理的十年战略举措－核心制度方面;人力资源管理的十年战略举措－核心人才方面;复地集团人力资源三年规划;;;组织设计原那么与范例;;工程公司标准配置研究;项目总经理;项目总经理;城市总经理;编号;;HR管理定位;HR管理策略;HR管理权限;;1、匹配管控模式的鼓励机制演变;2.1、复地集团现行薪酬鼓励机制;复地集团现行鼓励机制概览图;;复地集团通过科学的岗位评估建立职务职级体系

〔2021-103号发文〕，并根据职级对应市场数据取位决定根本薪资，及中长期鼓励的范围。;2.3、开发片区年度绩效奖金提取机制及来源;;1;举例：;

结合片区人均总资产增长率建立开发片区调薪机制〔不考虑通货膨胀及外部市场薪酬水平因素〕，根本原那么为：

人均总资产〔以集团财务数据为依据〕增加15％，除片区/城市公司总经理外，其它员工可启动次年调薪，调薪预算不低于该批员工根本月薪总额5%；

人均总资产〔以集团财务数据为依据〕增加20％，片区所有员工可启动次年调薪，调薪预算不低于该批员工根本月薪总额10%；

各片区/业务单位的管理效能得分排名也将作为调薪比例的调节依据，集团会将各开发片区/业务单位上年度的管理效能综合得分进行排名，分为五档〔五档比例1:2:4:2:1〕，作为次年度加薪的调节系数。如各片区/业务单位平均调薪指导比例为10%，那么第一档对应调薪比例为12.5%，第二档对应调薪比例为11%，第三档对应调薪比例为10%，第四档对应调薪比例为9%，第五档对应调薪比例为7.5%。

片区/城市公司管理效能综合得分=管理费元均销售面积排名得分×30%+管理费元均在建面积排名得分×20%+管理费元均销售额排名得分×20%+管理费元均净利润排名得分×30%;年度增量NAV达成比例考核口径：复星集团〔复地集团配合〕委托第三方评估机构，对复地年度NAV值按既定评估口径进行评估，并将该评估结果作为年度NAV考核依据

年度NAV增幅达成率之目标考核值确实定

确保值：年度NAV实际增幅达成率≥10%

力争值：年度NAV实际增幅达成率≥20%

挑战值：年度NAV实际增幅达成率≥30%

与鼓励机制挂钩原那么：

复地集团年度NAV增幅达成率按如下计分规那么，与集团管理层〔董事长、总裁、职能副总裁〕年度绩效奖金分别进行挂钩。

实际完成值确保值，个人年度绩效奖金系数0.9；

确保值≤实际完成值力争值，个人年度绩效奖金系数1.0；

实际完成值≥挑战值，个人年度绩效奖金系数1.1。

假设复地集团未完成年度NAV考核确保值，各下属业务单位第一负责人年度绩效奖金总额扣减10%，且不再返还。

备注：

业务单位第一负责人年度最终绩效奖金在按照个体分配原那么分配后的根底上再相应的乘以NAV考核对应的绩效奖金系数，详见附件?复地集团年度NAV考核实施补充细那么?;;分期工程的累计IRR到达可研报告确定确实保值后，在工程结算时，从该分期工程符合财务结算口径的净利润中计提一定比例的金额作为分期工程绩效奖来源。;编号;3.1、房地产轻资产管控模式下鼓励机制设计;3.2、房地产轻资产管控模式下鼓励机制设计;;MALL;;具有复地特色的素质模型设计;;外部对标研究;复地核心梯队继任方案;;DENTIFY选才体