关键岗位人才盘点与发展要点与难点.pptx

关键岗位

人才盘点与发展要点与难点;

用一个常见的案例来开始吧

A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发

展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门和HR共同关心的话题。;

在人才管理方面，公司的年度核心任务是

四大任务

1.根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未来重点培养的高潜力人才（HighPotential)；

2.对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升的领域；

3.完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完善干部档案;

4.明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有针对性地制定加速培养计划，并开始实施；;

领导

力标

准与

测评

关键岗位要求

业绩要求

能力要求;

姓名;;

步骤一：实施网上领导力测评;;

I1.360度测评报告样例—能力方面;;;;

组织领导力诊断报告和发展规划报告

1、方法论

2、我们的发现

?A公司总体分析

?领导力优势

?领导力丌足

?分业务单元的分析

?各自的领导优势

?各自的领导力丌足

?3、我们的建议

?组织领导力发展建议

?非人力资源方面的建议

?4、下一步行劢方案;

I个人层面的成果：个人领导力测评报告

.为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报告》，报告中包含

各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等；

.组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报

告，增进自我认知，制定行劢计划。

.整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训。;

■价

管理者是“下级评价和发展的”Owner，HR是工具方法的支持者

先综合个人经验、业绩、素质进行定性评价再运用九格图方式.，进行定量评价;

总经理负责完成对总监的评价；总监负责完成对下属经理的评价。同时进行！

?个人能力综合评价表?九格图

?综合排序

根据连续四个季度的业绩突出，其次看行为表现，

由部门负责进行推荐。比例为10%~15%。名单确定后，由HR为每位甄选出来??优秀员工完成个人评价表和个人发展计划表。;

用到的评价工具/表格

对如何使用这些工具表格，HR将提供《操作手册》

评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表Personal

profile);;

根据综合表现，所负责岗位重要性，对下属人员进行综合排序：

1、（Name）

2、（name)

3、（name）

4、（name）

5、（name）

6、

7、

8、

9、

10、;;

成果：

确定评价的最终结果确定关键岗位的

继任计划

确定关键人才的发展计划（给出要点）

HR根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划;

人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

它是对步骤二的评价结果的确认;

主持人介绍会议目的和注意事项

总监介绍自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；与现场人员讨论

总监介绍自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结果），回答现场

人员的问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行调整

总监介绍关键岗位的后备计划，并对每位下属的发展给出建议

共同讨论下一步的行动计划;

上级评定表;

?主要策略：整合公司的发展资源（发展机会），并与素质模型

对应把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才的培养人才培养执行“271”策略，不单纯依靠培训;

HR提供《管理者反馈指南》

反馈对象：

10%~15%的优秀员工，由HR和经理共同参与，以征求其发展需求为目的

所有的经理：由其上级负责反馈

所有的总监：由其上级负责反馈

反馈原则：;

关于个人发展

.发展是一个持续的过程-不是单独发生在某个时刻的事件

.当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域（comfortzones）时，发展才会发生;

职业目标(3-4年);

职能和经营类的锻炼机会

客服部门轮岗新成

立部门把一块业务

起死回生

晋升机会：

经理经理

的经理部

门负责人;;

学习计划

?为关键人群设计的全球领导力学院的课程

?业务管理课程

?职能/工作显得专业课;

信息