能力模型的建立与应用-美世.pptx

组织发展和变革—能力构建

能力模型的建立与应用;

?什么是能力和能力模型？

?如何建立能力模型？

?对职位进行能力描述

?能力评估

?人岗匹配分析

?能力模型的应用;

?现代企业的三大资源：技术、资金、人力

?能力是人力资源的根本

?能力的构成

–核心行为能力（CoreBehavioralCompetency）

–专业和技术能力（Functional/TechnicalCompetency）

–领导力能力（LeadershipCompetency）

?“冰山”的水下部分

–不是显性的可观察的

–包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等;;;

?核心能力（CoreCompetency）

–和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等

–所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级

–对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观

–一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）

?必备能力（RequiredCompetency）

–为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识;

能力模型构成

?客户导向

?责任心

?勇于变革示例

?诚信

?持续学习;

?知识（Knowledge）：完成工作职责所需要的信息和对事物的了解

?技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验

?能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力

?态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式;

?确定能力条目

?界定能力等级

?对职位能力要求进行描述（任职资格）

?对人员能力进行评估

?人岗匹配分析;

?确定能力模型和人岗匹配要基于：

–公司的形象

–公司的价值观

–公司的管理思想

–公司的特性;

?高管的支持

?学习可用的资源

?将能力模型整合

?和员工沟通

?支持建立模型的工作环境;

?提出经营宗旨

?确定企业经营战略，明晰经营目标

?界定必要的公司能力

–财务

–技术

–人力：如实现公司目标的“核心能力”

?建立能够培养和应用核心能力的环境

?职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提

组织发展和变革—能力构建;

?公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组

–核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法

?采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）

?目的

–确定核心能力，即全公司通用的能力

–确定必备能力，即特定职位需要的能力

?顺序：

–公司战略?核心能力?各职位、职类的必备能力;

?是否有助于开拓和发展业务

?是否可衡量

?是否能进行程度分级

?指标之间是否具有内在的一致性

?符合清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则;

?根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同

?对于每个职位序列，15－25个能力是合适的

?核心能力大概少于10个

?对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个;;

阶段4;

?公司高管焦点小组访谈

?提出10－20个左右的核心能力

?根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序

?检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度

?挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力;

?采用专家研讨会/焦点组访谈

–参加者：HR人员、业务部门主管及专家

–咨询顾问作为访谈主持者

–分发背景资料

–注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象

?检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度

?根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力

?对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点

?给每个能力3－6项典型行为指标

组织发展和变革—能力构建;

编号;

?人员：小组讨论

–高管小组界定核心能力的等级

–业务小组界定业务必备能力的等级

?先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5）

–识别出对该能力有卓越要求的职位

–确定卓越者级别要求的行为标准

?再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2）

–对于所有的员工来讲是必须达到的要求

?最后再确定熟练和精通等级（3，4）

?检验其效度

?将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈

组织发展和变革—能力构建