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组织系统;组织系统;组织结构原理;什么是组织结构?;在设计恰当组织结构，管理者需要回答六个关键问题;工作专业化经济性和不经济性;

部门化

对工作单元进行合并基础

合并组合依据:

功效

产品

地域

过程

用户

;指挥链

一个从组织最高层贯通到最基层不间断职权线路，它明确指出谁要向谁汇报工作;管理幅度过窄缺点:

管理成本会大大增加.

组织垂直沟通愈加复杂.

轻易造成对下属监督过严，妨碍下属自主性.;管理幅度对比;;普通组织结构设计;新型组织结构设计;虚拟组织特点:

追求最大程度灵活性。

决议高度集中

降低了管理层对企业关键部分有力控制.

组织处于不停变迁与重构，因为角色、目标和责任含混不清，使得政治行为频繁

;虚拟型组织;无边界组织理念

降低企业内部垂直界限和水平界限.

消除企业与客户和供给商之间外部屏障.;机械结构与有机结构对比;组织结构差异原因;常见战略维度;战略－结构关系;技术常规性与非常规性活动特点：

常规性技术与集权化结构之间存在正相关.

只有当正规化程度很低时，常规性技术才会造成集权化.

非常规技术与授权决议结构相关.;主要维度:

资源丰富性:环境支持组织成长和发展能力.

稳定性：反应了环境稳定性程度.

复杂性：环境各要素之间异质性和集中化情况.;环境三维度模型;组织设计与员工行为;组织结构：影响原因及其结果;组织文化;组织文化（OrganizationalCulture）;著名企业文化（1/2）;著名企业文化（2/2）;主文化与亚文化;强文化与弱文化;组织文化与正规化

组织文化包含强文化

和弱文化

强文化会提升行为

一致性，强文化能够

饰演正规化替换物

;组织文化功效;组织文化束缚;制度化：文化形成与锁定;组织文化怎样开始;保持组织文化活力;社会化模式;组织文化形成;学习组织文化方式;创造道德组织文化;建设用户响应式组织文化（1/2）;建设用户响应式组织文化（2/2）;职场灵性与组织文化;组织变革与压力管理;变革动力;变革阻力：个体阻力;变革阻力：组织阻力;克服变革阻力;管理组织变革方法;卢因三步变革模型;解冻现实状况;变革力场;行动研究;组织发展;组织发展方法;团体建设活动:

目标设置

组员人际关系开发

明确每个组员角色和责任角色分析

团体过程分析;最惯用方法是

强调处理问题：

每个群体独自列出一系列清单.

各群体之间共享这些信息.

认真阐述不一样之处，并寻找造成分歧原因.

找出整合处理方法.;四个步骤(AI):

发觉。

发觉一些大家认为“组织优势是什么”想法.

梦想。

思索未来组织可能是什么样.

设计。

找到一个共同愿景规划，并对组织含有独特品质达成共识.

命运。

讨论组织怎样实现它梦想.;激发创新型文化;工作压力及其管理;压力潜在起源（1/3）;压力潜在起源（2/3）;压力潜在起源（3/3）;个体差异对压力调整;压力后果;压力模型;压力和工作绩效之间倒U曲线关系;管理压力(1/2);管理压力(2/2)