组织能力的杨三角-海研社.pptx

组织发展和变革-组织能力建设之;

本书框架;;

组织能力建设的迫切性;

内涵：不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗

力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面

能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力

特点：

?独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可;

组织能力的建设;;

能力模型（competencemodel），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员工胜任工作、实现企业战

略目标所需要的知识、技能和素质;

1.人力资源团队进行头脑风暴

2.由外部咨询顾问操作，但是没有高级主

管积极参与

3.高级主管之间进行头脑风暴

4.由外部有经验的咨询顾问主持，高级主

管参与，配以验证有效地能力模型字典;

建构能力模型一般只需要1个月

在建构能力模型时要注意以下几点：

?未来导向

?高管接受度

?聚焦

?注重落实

落实能力模型的关键成功的关键因素：

具体的衡量指标

和HR体系紧密相联系

高级主管的承诺;

能力类型;

外购人才的时机：

?战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现有人

才不能满足战略需要

?高速增长

外购人才的原则：

?找“对”人才，提高人才命中率

高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司工作一段

合理的时间;

)：人才渠道

：被动渠道还是主动渠道

内部猎头

提供实习生机会

从竞争对手和合作伙伴那里找人

?渠道选择2：内部挑选还是外部挑选

要看达成什么样的目标

什么样的人才具备这样的能力;

支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为

主，“输血”为辅：;

能力提升（5B）--内建（第6章建立人才培养机制）;;

应对竞争对手乱挖墙角，降低

企业损失：

?控制事态恶化，降低负面影

响，进行沟通

和全体员工沟通企业的愿景和战略

与决定跳槽的员工做好离职沟通

?无形资产的保护;;

员工能力的打造—员工思维模式（第7章）;

员工能力的打造—员工思维模式;

?要实现公司的战略，打造所期望的组织能力，??要具备什

么样的共同思维模式

方法：通过讨论，明确定出一些核心价值观，做为员工每天决策的准则和做事的一依据

要提出对企业成败有实质性影响的价值观，并要与员工沟通

在确定价值观时，要明确价值观的含义，到底代表什么，不代表什么，取得上下一致性认同;

请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未

来理想的员工思维模式打分：

客户导向5---------4---------3------------2-----------1内部导向

绩效导向5---------4---------3------------2-----------1关系导向创新5---------4---------3------------2-----------1仿效

拥护变革5---------4---------3------------2-----------1抗拒变革;

思维模式转型的三大类工具：

?由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、

制度等多方面方法

领导层以身作则

建立危机意识

绩效管理

降职或开除

制度、流程和沟通

提供培训

?由外而内：依靠外部客户和竞争对手

倾听客户的声音

与竞争对手或标杆企业对比;;;

员工治理方式--选择合适的组织架构;

员工治理方式—选择合适的组织架构;

何谓组织边界？

任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和

障碍

组织边界的分类：

?垂直边界--不同层级和等级间的边界

?水平边界--横向部门之间的边界

?外部边界--公司与外部利益相关者之间的边界

了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看：

?边界是否太多

?边界是否太厚;

无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出

发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢

设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工

作、人员、想法和信息流动;

改善垂直边界

成功的关键：

?高管的管理哲学：将员工当做公司获得

竞争优势的源泉

?四大资源的共享：权责、信息、能力、

激励

垂直边界的诊断和改善：

?整体来说，员工在公司中的竞争优势中

目前发挥什么作用？

?原因为何？如何改善？;

?通常水平边界的改善是针对某一流程或者关

键资源和商机，而不是全面性的应用

诊断和改善水平边界：

?针对公司重要跨部门流程的协作或关键资源

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