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DeepSeek的成功秘诀

它如何打破中国科技模式

JORDANSCHNEIDER

2025年1月30日

特邀文章作者：JSTan,MIT国际发展项目博士候选人，研究美国和中国创新的政治经济学，重点关注云计算。他

之前是一名软件工程师，在substack上写作。

截至2024年12月，DeepSeek还相对默默无闻。

然后，它的基础模型DeepSeekV3超越了领先的开源模型，引爆了互联网。在比西方实验室使用更少算力的情况

下做到这一点并非易事。

他们的突破引发了两个关键问题：

1.DeepSeek是如何在投入了更多资金和人力来构建前沿模型的中国AI巨头中脱颖而出的?

2.DeepSeek的成功对中国更广泛的科技创新模式说明了什么?

DeepSeek的成功不仅仅是技术创新的产物，也深深植根于其独特的劳动关系处理方式。中国科技公司以其繁重的

工作时间表、严格的等级制度和无情的内部竞争而闻名。相比之下，DeepSeek的扁平化管理结构注重赋予员工自

主权并创造协作环境。

DeepSeek很难说是中国创新体系的产物。该公司既不是国家主导的项目，也不是中国Al产业政策的直接受益者。

相反，它是由一位前对冲基金经理自筹资金创立，从中国科技版图的边缘崛起。虽然DeepSeek看起来似乎证明中

国在Al未来已经站稳了脚跟，但现在就说DeepSeek的成功验证了中国的整个创新体系还为时过早。

DeepSeek如何打破了令人疲惫的996模式

要理解为什么DeepSeek的劳动关系处理方式如此独特，我们必须首先了解中国科技行业的常态。

也许中国科技行业最显著的特点是其长期实行的996工作制——早上9点到晚上9点，一周工作六天。这种职场

文化出现于2000年代中期中国数字经济崛起时期，并在随后的高度竞争年代中得到巩固。员工被严格管控，需要

遵守严格的报告要求(通常需要提交周报甚至日报),并要求在办公室打卡上下班，以防止他们从雇主那里偷时

间。雇主设定苛刻的关键绩效指标(KPls),并实行末位淘汰制,这是一种将员工相互排名的绩效管理系统。

自2010年代中期以来，这些令人疲惫的工作时间和严厉的管理制度成为中国科技行业的标配。长时间工作被认为

是追赶美国的基本要求，而行业的惩罚性管理制度被视为从员工身上榨取最大价值的必要手段。

确实，在中国数字增长年代，速度和快速迭代能力至关重要，当时公司都专注于激进的用户增长和市场扩张。主

要目标是快速持续推出新功能和产品，以超越竞争对手并抢占市场份额。这种对扩张的无情追求需要一个运转如

机器般的劳动力。因此，员工被视为机器中的齿轮而不是创新者，每个人都执行严格定义的角色，为公司的整体

增长目标做贡献。

这种劳动关系可以在拼多多身上看到，这是阿里巴巴电商统治地位的一个崛起的挑战者。该公司因要求更极端版

本的996工作文化而臭名昭著,有报道称员工工作时间更长，有时每月高达380小时。管理层使用数字监控工具

——包括位置追踪系统——来衡量员工生产力。甚至上厕所时间也受到审查，员工报告说，长时间离开可能会触

发纪律处分。那些未能达到绩效基准的人可能面临降职、失去奖金，甚至被解雇的风险，导致了一种恐惧文化和

无休止的相互竞争压力。

然而，自2010年代后期以来，中国的互联网用户增长已经趋于平缓，关键数字服务——如外卖配送、电子商务、

社交媒体和游戏——已达到饱和。这些发展使得这种模式的有效性受到压力。

但是，大多数科技行业公司不是专注于开发新的增值数字创新，即使在公众对996工作制度的强烈反对之后，反而

加倍压榨劳动力，削减成本，依赖于价格竞争驱动的商业模式。这种方法是有代价的：扼杀创造力，阻碍独立解

决问题的能力，最终妨碍中国参与长期创新型竞争的能力。

新的人才方式

DeepSeek对劳动关系的处理方式代表了对中国科技行业常规的根本性背离。自2023年成立以来，公司摒弃了中

国科技行业标准的等级制度和重度控制的管理实践。相反，它建立了一种以扁平化管理、学术式协作和年轻人才

自主权为中心的职场文化。

团队规模被刻意控制在约150名员工，管理角色被淡化。研究小组基于特定目标而形成，没有固定的等级制度或严

格的角色。团队成员专注于他们擅长的任务，自由协作，在遇到挑战时可以跨组咨询专家。这种方法确保每个有

潜力的想法都能获得所需的资源来发展。公司创始人梁文锋指出：每个人都有独特的经历，带着自己的想法。他

们不需要推动…当一个想法显示出潜力时，我们从上到下分配资源。为此，DeepSeek积极避免传统科技工作场所

的形式主义。没有周报，没有让员工相互对抗的内部竞争，最著名的是，没有KP